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Entreprises : changer la culture du changement

Et si les entreprises n'étaient que des machines conçues pour la métamorphose?

Par Charles Brisson , le 13 décembre 2011 | Dernière mise à jour de l'article le 25 janvier 2012

La conduite du changement (ou accompagnement du changement) représente la réaction, la recherche d'optimisation, d'une entreprise qui fait face à des contraintes. Cette théorie est décrite depuis les années 1950 et ne cesse d'être reprise, analysée et repensée. Jusque là, on estimait qu'une entreprise devait seulement réussir à développer un modèle d'organisation stable pour assurer sa réussite économique et sa pérennité. Une entreprise qui, aujourd'hui, n'aurait pas mis en place en son sein une capacité à changer, à plus ou moins grande échelle - et souvent plus que moins, sera immanquablement condamnée. Le changement et sa conduite sont des préoccupations de tout premier ordre pour les dirigeants.

On reconnaît maintenant dans la littérature deux formes de conduite du changement : le changement prescrit et le changement construit. En résumé, le changement prescrit est introduit par les dirigeants de l'entreprise et le changement construit, lui, est amené par les idées soumises par les employés. Voir "Conduire le changement organisationnel".

 

Résistance... à quoi ?

 

Toute étude sur le changement organisationnel inclut la résistance au changement et comment celle-ci doit être canalisée, maîtrisée, par la conduite du changement (voir La résistance au changement). Maintenant, une entreprise efficace se doit d'être une mécanique bien huilée prête à se métamorphoser rapidement et sans heurt, de changer sa structure et son fonctionnement en quelques étapes fluides telle une machine sortie des Transformers. Pensons seulement à l'exemple de IBM qui était, il n'y a pas si longtemps, un des principaux manufacturiers de microprocesseurs du monde - les activités actuelles de IBM comprennent encore du travail de recherche et développement sur les microprocesseurs mais une plus grande part des revenus annuels vient des services de consultation informatique. General Electric était, à la base, un fabriquant d'ampoules électriques (Thomas Edison) - GE a maintenant des revenus importants en tant qu'institution financière!

Frédéric Botter dans "Pour en finir avec la conduite du changement" propose une autre façon de voir la théorie du changement et de la conduite du changement dans les enteprises. Ill s'attaque à la nécessité de la conduite du changement, même à la résistance attendue au changement, en partant de la prémisse que, partout dans la littérature, on qualifie le changement de phénomène naturel de la vie d'une société. Il soumet l'hypothèse que le changement fait partie de la "normalité" de l'évolution de l'entreprise, que la résistance à celui-ci n'est pas automatique et que les dirigeants, donc, doivent être en fait, des agents de changement. On devrait, affirme-t-il, former les dirigeants, les cadres, dès le début de leur carrière à agir en tant que facilitateurs du changement. On devrait même mesurer les changements qu'ils apportent dans les équipes qu'ils dirigent. À partir du moment où le changement est perçu comme un élément inévitable et même désirable, la résistance devrait diminuer - on devrait dédramatiser la réaction au changement. Il faut changer la culture du changement et changer la façon d'en parler, exit la "conduite du changement" selon lui.

À voir aussi, sur le même site, l'échelle d'évaluation du changement. Également, une capsule de formation en ligne offerte par Technocompétences, "Implanter un changement".

Alors, si le changement est inévitable, sa conduite, elle, est-elle éconduite? À vous de voir.

Illustration : The Library of Virginia, Flickr, aucune restriction de copyright connue

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