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L'entreprise interculturelle

Accueillir des travailleurs étrangers ou s'implanter hors de son pays implique une bonne connaissance des différentes cultures de travail.

Par Alexandre Roberge , le 24 février 2013 | Dernière mise à jour de l'article le 28 janvier 2014

La communication interculturelle et le mangement du même nom sont devenus des réalités dans bien des entreprises; une poignée d'entre elles possèdent des établissements dans des pays étrangers et doivent se familiariser avec les manières de travailler qui y ont cours; les autres, plus nombreuses et plus petites, cherchent simplement à accroître l'harmonie et l'efficacité dans des équipes locales qui accueillent plusieurs origines et cultures.

Tous des êtres multiculturels

Le Centre de Ressources en Économie Gestion (CREG) de l'académie de Versailles s'est penché sur l'interculturalité dans les entreprises. Dans un long article,  Stéphanie Thieyre interroge d'abord les notions d'interculturel et de multiculturel. Le multiculturalisme est une approche sociale très en vogue dans les pays anglo-saxons comme le Royaume-Uni ou le Canada. Dans cette approche, un individu est perçu avant tout comme membre d'une communauté. Ainsi, la personne est définie selon les caractéristiques du groupe auquelle elle appartient. Le multiculturalisme prône donc la cohabitation pacifique de différentes communautés.

Pour S. Thieyre, cette option est problématique puisqu'elle n’aide pas à construire la paix sociale. Au mieux, elle isole les différentes communautés de la culture du pays d'accueil et dans bien des cas, elle les stigmatise. Ce qui est d'autant plus dommageable qu'en fait, pour l'auteure, tous les individus appartiennent à des communautés d'une façon ou d'une autre. Il y a certes l'origine ethnique, mais aussi le genre, la religion, l'orientation sexuelle, l'âge, le niveau de vie, etc. Nous sommes donc tous des êtres multiculturels. L'approche interculturelle serait ainsi plus efficaces puisqu'elle comprend la notion d'acceptation et d'échanges entre les communautés. Mais cette approche n'en est pas pour autant facile à mettre en oeuvre.

Attention aux chocs culturels

On le sait, les incompréhensions entre personnel de management et employés dues aux cultures différentes constituent un problème extrêmement fréquent dans les entreprises qui comptent des établissements dans différents pays, ou qui accueillent régulièrement des personnels étrangers. En effet, on ne dirige pas une compagnie de la même façon en Asie qu'en Europe. Par exemple, Lepetitjournal.com a récemment publié un article sur le management à la française qui peut déstabiliser quiconque viendrait travailler dans l'Hexagone. Les dirigeants français seraient autoritaires, reconnaîtraient peu les compétences de leurs employés, auraient tendance à tenir réunion par-dessus réunion et seraient mauvais communicateur... Un portrait plutôt sévère confirmé par des publications étrangères comme The Economist qui justifie cette attitude par la formation des cadres en France qui ne passeraient pas assez de temps sur le terrain, auprès des travailleurs moins haut placés dans la hiérarchie.

Au-delà des particularités de tel ou tel groupe national, les occasions d'incompréhension sont très nombreuses. Ainsi, en Occident, un silence dans une conversation crée un malaise et signifie un problème dans la conversation. Or, pour des Asiatiques, cela veut simplement dire qu'il est nécessaire de prendre du temps afin d'assimiler l'information donnée auparavant. La notion de bulle personnelle peut également poser problème. Par exemple, les Nords-Américains ont un espace personnel très large et quiconque s'y trouvant est considéré comme un intrus. Par contre, dans le sud de la France, la Grèce ou l'Italie, cette bulle est beaucoup moins étendue; votre voisin peut donc se tenir très près de vous sans que vous vous sentiez agressé. Autres thème d'incompréhension classique : les horaires. Pour les Allemands, les retards sont impardonnables et les réunions doivent se finir à l'heure prévue, pas une minute de plus. Alors que les Français évoquent volontiers le quart d'heure lyonnais / parisien / rennais (et ajoutez tous les noms de ville que vous voulez) pour justifier leur retard à un rendez-vous, tout en se plaignant de l'incapacité de leurs voisins du sud, Espagnols et Italiens, à respecter un horaire. Au Mexique, les bonnes négociations commerciales impliquent d'être capables de parler longuement de tout et de rien avec son futur partenaire d'affaires. Enfin, si les Anglo-saxons adorent le reporting et toutes les situations qui permettent de l'analyse de données, les Asiatiques donneront peu, voire aucune rétroaction sur une situation professionnelle.

Alors, comment faire pour atténuer ces chocs? Il n'y a pas de solutions magiques, hélas. mais le nouve arrivant doit toujours commencer par une intense observation de ses collègues et cultiver sa flexibilité pour s'adapter à son nouvel environnement.  De son côté, le milieu accueillant gagne à échanger avec ses travailleurs venus d'ailleurs sur leur vision du travail et à expliquer simplement les règles de fonctionnement et les codes de l'entreprise. En tout état de cause, Stéphanie Thieyre suggère aux entreprises de planifier des formations interculturelles adaptées pour les expatriés, les managers d’équipes multiculturelles, les chefs de projet à l’international, les acheteurs, les équipes RH internationales entre autres, afin d’optimiser le management en contexte interculturel et ne pas nier cette « diversité culturelle » reconnue par l’ONU en 2000. Les cabinets spécialisés existent et ne manquent pas de travail. 

Thieyre S. : Multiculturalisme versus interculturalisme : quelle approche adopter en management des organisations ? Centre de ressources en économie gestion (CREG), académie de Versailles, 1er février 2011. 

Illustration : Zurijeta, Shutterstock.com

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