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Le management traditionnel rend les travailleurs stupides

Le management du XXe siècle a atteint ses limites. Place désormais à la valorisation des talents dans des équipes pluridisciplinaires et aux managers - facilitateurs.

Par Christine Vaufrey , le 13 mai 2013 | Dernière mise à jour de l'article le 12 juin 2013

Les salariés de la finance n'ont pas la réputation d'être des imbéciles. Au contraire, ce sont les étudiants les plus intelligents, les plus ambitieux aussi, qui suivent des cursus en finance et intègrent ensuite des banques et cabinets prestigieux, où les primes de fin d'année ont couramment 6 chiffres. 

Et pourtant, ces brillants individus, fort diplômés et bien expérimentés, peuvent faire de grosses bêtises. Un certain trader bien connu des Français a ainsi fait perdre plusieurs milliards d'euros à la banque qui l'employait, et qui ne s'en est toujours pas complètement remise, si l'on considère le prix de son action par rapport à celui d'avant l'affaire. Pire encore, des bataillons de financiers se mettent subitement à ressembler à un troupeau de gnous en pleine migration, chacun se précipitant pour être le premier à se noyer, tout en restant convaincu de pouvoir atteindre la rive sans jamais changer de stratégie. 

La finance n'est évidemment pas le seul secteur touché par la bêtise subite de ses collaborateurs. Certaines compagnies ont été au firmament pendant des années avant de devoir démembrer leurs infrastructures et leurs équipes. Regardez Kodak, par exemple : la firme qui a symbolisé la photographie populaire pendant un siècle a fait faillite en 2012, après avoir été incapable d'abandonner le produit sur lequel elle faisait 80 % de marge, la pellicule argentique. 

"Faites comme d'habitude, on s'occupe du reste"

 

Ces erreurs stratégiques parfois fatales ne sont pas commises par des individus obtus, mais par des systèmes tout entiers qui dysfonctionnent en période de crise. C'est ce que l'on peut lire dans un article publié sur le site de La Tribune, intitulé "La stupidité comme mode de management". Deux chercheurs, l'un britannique et l'autre suédois, ont en effet analysé un mécanisme de management qui, s'il fonctionne bien dans les périodes calmes, s'avère extrêmement contre-productif dans les périodes de crise, telle celle que nous vivons actuellement. Et ce résultat piteux est du avant-tout au fait que l'on demande alors aux collaborateurs de ne pas employer leur intelligence, de faire leur travail sans réfléchir.

S'ils sont si intelligents, pourquoi les salariés se laissent-ils ainsi mener en bateau ? D'une part parce qu'ils craignent pour leur poste, et d'autre part parce que leurs managers déploient des trésors d'imagination pour les empêcher de réfléchir : "Ce qui caractérise ces situations de crise, notent les deux auteurs, c'est le développement d'un mode managérial basé sur la persuasion avec force images et symboles visant à manipuler les troupes dans une seule et même direction. Sorte de lobotomisation qui permet de calmer toute velléité de sortir de la route tracée et qui, soulignent les professeurs, "bloque l'action"".

Le fait de ne pas devoir trop réfléchir à ce que l'on fait est un avantage certain en période calme. Tour conducteur automobile le sait : maîtriser la conduite, c'est ne pas être contraint de penser à chaque action avant de la réaliser, ce qui laisse le temps d'admirer le paysage, de se repérer dans un quartier inconnu, ou encore de bavarder avec ses passagers. Mais si un imprévu survient, il faut abandonner le mode du pilotage automatique et vite s'adapter, quitte à outrepasser certaines règles.

La fin du management à la papa

 

Cette capacité d'adaptation rapide manque cruellement aux grosses entreprises, celles qui comptent des milliers de salariés dont l'activité est soumise au mangement, inventé au XXe siècle pour limiter les "coûts de transaction" inhérents à la contractualisation avec des collaborateurs et partenaires externes. Le management vertical vit ses dernières années, selon Alan Murray, qui a écrit un ouvrage sur la question. Ceci, car il ne tient pas suffisamment compte des individus, ne leur permet pas (voire leur interdit) d'exprimer le meilleur d'eux-mêmes, les cantonne dans des tâches répétitives et ne permet pas les adaptations rapides sur des fonctions essentielles, comme l'allocation de ressources. Les budgets sont faits annuellement, les modèles économiques de croissance doivent couvrir au minimum trois ou cinq ans, et pendant ce temps, des innovations de rupture apparaissent, chaque jour plus nombreuses. La souplesse et l'agilité sont des notions inconnues des managers sortis des meilleures écoles. Les décisions suivent des chaînes parfois si longues que lorsque la note parvient au sommet de la hiérarchie, tout le monde a oublié de quoi il s'agissait, le salarié qui avait soumis l'idée a déjà démissionné ou, plus banalement, l'occasion est passée. 

Comme tout système digne de ce nom (dont les systèmes éducatifs constituent de remarquables représentants), l'entreprise dispose des forces et de l'organisation nécessaires pour durer. Le problème survient lorsque les forces d'auto-reproduction prennent le pas sur les forces d'évolution et de connexion avec l'environnement. Préserver son produit le plus rentable, c'est bien. Mais si on n'admet pas en même temps que plus personne ne l'achète, cela revient à creuser sa tombe avec ses dents.

Tout changer (et certains ont déjà commencé)

 

Peut-on réformer le management ? Gary Hamel, l'une des personnalités du monde des affaires les plus influentes, selon la presse économique anglo-saxonne, estime que c'est impossible. Il faut tout changer ! Mais affirmer ceci peut être considéré comme le meilleur moyen de ne rien faire... Jusqu'à ce que quelques-uns s'y mettent. Bâtir une relation de travail sur la confiance, considérer ses collaborateurs comme les êtres intelligents et créatifs qu'ils sont, créer des équipes pluridisciplinaires qui se formeront et se recomposeront en fonction des projets, lâcher prise sur le contrôle et valoriser la liberté... Sont autant de voies à explorer et à mettre en oeuvre. On ne s'étonnera pas que ce soient les entreprises de taille moyenne qui expérimentent ce management d'un nouveau genre : les gros paquebots mettront plus de temps à changer de cap que les petits voiliers agiles. 

RÉFÉRENCES :

Péters, Sophie. "La stupidité comme mode de management." La tribune. 12 février 2013. http://www.latribune.fr/blogs/mieux-dans-mon-job/20130212trib000748341/-la-stupidite-comme-mode-de-management-.html.

ParisTech Review - the Online Magazine of ParisTech. "Kodak: les leçons d'une faillite." Last 20 février 2012. http://www.paristechreview.com/2012/02/20/kodak-lecons-faillite/.

Murray, Alan. "The End of Management." The Wall Street Journal. 20 avril 2010. http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704476104575439723695579664.html.

Jasor, Muriel. "Les cinq conseils de Gary Hamel pour manager autrement". Les Echos Business. 23 novembre 2011. http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/management/les-cinq-conseils-de-gary-hamel-pour-manager-autrement-2886.php

Pienne, Raphaëlle. "Une hiérarchie allégée pour plus de liberté et de performance." www.chefdentreprise.com. 2 mai 2013. http://www.chefdentreprise.com/Breves/Une-hierarchie-allegee-pour-plus-de-liberte-et-de-performance-52706.htm.

Illustration : Igor Stevanovic, shutterstock.com

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