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Réseaux sociaux d'entreprises et apprentissage de la collaboration

Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) aident à l’intégration des pratiques collaboratives dans les entreprises

Par Denis Cristol , le 07 décembre 2015 | Dernière mise à jour de l'article le 14 janvier 2016

Le bouillonnement actuel du « co » : collaboratif, coopératif, communautaire, co-conception, co-voiturage, co-évolution, community management, pour ne prendre que quelques expressions en vogue du « co », donne à voir une transformation des manières de ressentir les autres, les rapports entre les personnes et les façons d’agir.

Ce bouillonnement est actuellement favorisé par les plateformes collaboratives qui abondent sur internet mais aussi sur les réseaux sociaux d’entreprises. Ces réseaux prennent leur place au milieu d’autres formes collectives et mode d’action traditionnel. Dans ces façons de travailler ensemble, il est possible de distinguer, ce qui tient du groupe en proximité physique ou proximité d’intention, (équipe de travail, groupe projet, groupe de pairs, groupe d’échange), ce qui tient de la communauté (forme renouvelée du compagnonnage basée sur des appartenances croisées et de l’interdépendance), et ce qui tient du réseau qui s’inscrit  dans l’idée du capital social, du pouvoir/savoir mobiliser des ressources distantes au service d’un projet.

Concurrence oblige

Les réseaux sociaux utilisent de multiples plateformes technologiques (Google, Linkedin, Youtube, Viadéo, Twitter etc.), et permettent à des individus de se connecter entre eux, de partager des informations, de dialoguer et de construire ensemble des projets. Les enjeux des réseaux sont à la fois internes et externes.

Pour se renouveler, les entreprises apprécient l’idée de créer de l’horizontalité entre les salariés de leurs divisions et implantations dispersées, entre leurs experts, les membres de différents projets ou directions. Les réseaux sociaux seraient une formidable opportunité de décloisonner des logiques d’action séparées par des organigrammes formels, de faire circuler les connaissances stockées dans des bases de données, de créer des liens entre acteurs pour créer de nouvelles valeurs.

Encourager la participation

L’une des premières développées a été Plazza proposée par Orange. C’est par exemple le réseau SPICE de Schneider Electric qui réunit 130 communautés et 50 000 participants. C’est encore l’exemple de Bonduelle qui vise plus d’innovation. C’est l’idée de développer plus d’intelligence collective et un écosystème plus collectif avec des outils collaboratifs à La poste qui remarque cependant des freins hiérarchiques, un manque de leadership qui impulse la collaboration, et surtout pas de valorisation du travail des équipes. Chatter le réseau de Pernod Ricard vise à échanger les bonnes pratiques, mais cela n’a rien d’intuitif pour y réussir,   il faut une gestion du changement et de la formation (comment utiliser le réseau et pourquoi l’utiliser). Mais le réseau social peut aussi être communautaire et s’intéresser aussi à des personnes extérieures c’est le cas du constructeur  Bombardier, qui vise le  développement du pouvoir d’agir et la fierté de ses collaborateurs d’être utiles et de s’engager pour une cause.

Ce faisant les réseaux sociaux sont aussi une façon de s’initier aux échanges en ligne, à la coopération au fait d’apprendre et d’agir ensemble. Mais suffit-il de disposer des plateformes au sein d’organisation pour installer une culture participative ? Suffit-il de récupérer un mouvement de fond qui traverse la société, pour « motiver ses salariés », « en tirer le maximum de performance » ?

Rien n’est moins sûr, car justement les réseaux ouvrent au développement d’un capital social qui échappe à l’entreprise, et que les collaborateurs souhaitent conserver pour eux, en particulier en période d’incertitude. Il existe toutefois des réseaux sociaux ouverts sur l’extérieur qui cherchent  à capter les usages des clients et créer de nouvelles propositions de valeur.

Le risque de l'ouverture

Une illusion pourrait subsister sur les usages de ces réseaux. Imaginer le décalque en entreprise d’un  réseau Facebook privatisé, par exemple avec Yammer équivaudrait à demander aux collaborateurs de se couper du potentiel de liens, d’exploration, de contact d’une multiplicité de groupes et d’expertises qui augmentent leur capacité à répondre à des questions complexes.

Le philosophe Paul Ricœur affirmait  « Le plus court chemin de soi à soi-même c’est l’autre », oui mais, si l’autre reste son collègue d’entreprise, le soi-même va vite tourner à l’alignement des collaborateurs au service de la maximisation du profit de cette entreprise. Hors les collaborateurs ont compris que même les plus grosses sociétés pouvaient disparaitre, que l’environnement dans lequel ils vivent est menacé (problème sécuritaire, réchauffement de la planète, transition sociétale).

Le réseau social d’entreprise pourrait alors être perçu comme une machine à siphonner les savoir individuels mais pas forcément au service du salarié, ni de la société tout entière. L’orientation des réseaux et l’agrégation des intentions des membres feront des réseaux sociaux des espaces d’émergence de véritables communautés, ou viendront simplement perfectionner, certains diront concurrencer les boites de courriels actuelles.

La possibilité que ces réseaux soient un outil de décloisonnement non seulement entre les divisions internes, mais aussi entre ceux qui imaginent et produisent les services et les utilisateurs, et enfin entre des logiques économiques, sociales et environnementales, reste un champ à explorer.

Illustration : Rawpixel.com - ShutterStock

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