Du catalogue de stage au répertoire de processus d'apprentissage

Des péta-octets de données sont déversées sur internet, des tutoriels audio et vidéos sont proposés sur une variété de sujets, des slideshares sont disponibles pour tout type de cours, des conférences de qualité (ex TedX) sont accessibles, des MOOC se développent (500 000 inscrits sur FUN, des millions d’autres sur les plateformes anglo-saxonnes), des réseaux et forums en ligne répondent à nos besoins de contacts, d’états d’âmes ou à nos interrogations plus précises, alors la question qui se pose en formation est, pourquoi donc continuer à se réunir ?

Pourquoi investir des temps de déplacement à l’acquisition de contenus pourtant disponibles au bout de la main dans son téléphone portable ? Qu’est ce qui fait que l’accès à une donnée ne se suffise pas en elle-même pour apprendre ? Pourquoi une médiation au savoir en présence de l’autre est-elle si indispensable ?

• Un premier élément de réponse réside dans le besoin d’aller plus vite dans le repérage des sources de qualité et des sources de moindre intérêt. La cartographie des informations à laquelle s’est livré le formateur en préparant son intervention permet de trier les éléments fiables des éléments les plus incertains.

• Un deuxième élément de réponse est le besoin de contacts humains, l’effet d’apaisement, ou de friction qu’il procure et qui joue un rôle stimulant dans l’apprentissage quand les émotions s’en mêlent. C’est le conflit sociocognitif propre à l’apprentissage des adultes. Car l’homme, comme l’a montré Damasio, n’est pas seulement une machine rationnelle, c’est aussi un mammifère affectif.

• Un troisième élément tient de l’idée de la construction d’intentions pédagogiques dans des situations formatives. Organiser une progression des découvertes, prévoir des rebondissements, engager des rythmes et des dynamiques propres à un contenu participe de l’art du formateur.
   

Il serait possible de creuser tous les éléments de la situation pédagogique et de repérer ce qu’il est difficile de déporter en ligne. Plus généralement, la réponse à laquelle il est possible de se risquer est d’affirmer que le savoir est composé d’une multitude de dimensions, dont  l’une est le processus de sa mise en scène dans un espace collectif.

Processus et récit

Si la mise en scène du savoir est bien une dimension essentielle, il nous est possible d’imaginer que dans les années à venir vont apparaître en lieu et place des catalogues de formation des répertoires de processus d’apprentissage.

Ce qui tiendra lieu de motivation à se former sera autant porté par le type de mise en scène du savoir que par son contenu même. Les processus d’apprentissages connaissent  un  nouveau regain d’intérêt. Le spécialiste de la communication Mc Luhan, commentant l’impact grandissant des écrans dans nos vies, affirmait « Le média, c’est le message ».

Il voulait dire par là que l’invention en soi d’un mass média, tel que la télévision, avait bien plus d’importance que le contenu des émissions transmises. Le message important était l’écran de la télévision qui bouleverse nos vies.

Pour le paraphraser, il semble aujourd’hui possible de poser l’hypothèse que « Le processus c’est l’apprentissage ». Ce qui est en train de bouleverser nos vies dans cette société de la connaissance, c’est l’augmentation du besoin,  des possibilités et situations d’apprentissage au sein même des organisations qui s’ouvrent sur leur environnement, pour cause de porosité des frontières numériques. L’écran qui nous transforme tient plus des processus multiformes d’apprentissage que de la seule technologie, aussi pervasive soit-elle.

Dès lors, en suivant l’hypothèse que la mise en scène des savoirs se démultiplie sous une variété de processus, voici le répertoire qu’il est possible de tracer au sein des organisations[1]:

• La part de l’inconnu augmente face à la part du monde connu. Parce qu’il  existe un accès à nombre d’informations en croissance exponentielle, les liens potentiels entre ces informations accroissent la complexité du monde.
  
  Le nombre de liaisons rend quasi infini l’émergence de nouveaux savoirs possibles.  La demande de mise en place de processus de découverte de nouveaux savoirs est donc immense et se structure. Les enquêtes de satisfaction totale d’usagers ou d’enquête interne, puis la planification de scénario et l’élaboration de la copie stratégique sont autant d’occasion d’explorer les savoirs dont les organisations ont besoin.
  
  Dans ce besoin de repérer ce que les organisations savent et ce qu’elles ignorent, la composition d’équipes hétérogènes, les séminaires stratégiques externes, les boîtes à idées sont également des processus apprenants prisés.
   

• Face à la multiplicité des données, au flot continu d’opportunité les processus d’apprentissage par innovation se développent.
  
  Ils prennent la forme d’organisation de dialogue entre groupe projet, entre zone géographique. Ils sont également constitués de processus d’accélération du changement, de discussion sur la programmation du travail. Ils s’appuient et transforment les façons de penser les organisations de façon systémique,  inverse et  dialectique. Ils passent par des processus d’optimisation de prise de décision en groupe
   

• Le processus de  mobilisation critique des savoirs devient essentiel pour les organisations qui cherchent à garder leur place dans un  environnement concurrentiel.
  
  Cette mobilisation passe par des apprentissages à l’occasion de retour d’expérience après un projet, d’alliance avec des partenaires stratégiques, de benchmarking interne et de partage de bonnes pratiques. Les approches de mentorat ou coaching sont ici privilégiés.
  
  Par ailleurs l’apprentissage se produit avec l’appui des outils de gestion des ressources humaines tels que la mobilité interne et la circulation des cerveaux, la rotation de poste ou encore les systèmes d’évaluation, ou bien les  évaluations à 360°.
   

• Le processus d’apprentissage lié à l’ouverture vers l’extérieur est amplifié par les moyens de communication. Il passe par la participation à des programmes de formation extérieure, par le recrutement de talents externes, ou le recours à des consultants externes (management de projet).
  
  Il s’appuie aussi sur un benchmarking externe et des voyages apprenants à l’étranger. La fréquentation de consultants externes apportant un regard sur l’interne  ou la participation à des groupes de conseils extérieurs sont des opportunités d’apprentissage, de même que la recherche de savoirs externes (veille)

• Les processus de diffusion des savoirs apportent leur lot d’apprentissage. Ils peuvent passer par des groupes d’échange de savoir, la participation à l’édition de connaissance  sur internet, ou la construction d’une carte des savoirs organisationnels  (réseaux humains : annuaire des groupes projets), par la publication d’expérience de management organisationnel (article et ouvrage + récit de transformation) et enfin par la construction d’une base de savoirs organisationnels  (bases de données).
  
  Il est enfin possible de participer à la fourniture de formation à des établissements extérieurs ou de réaliser des présentations publiques, ou l’organisation de conférences.

Dans ce répertoire de processus d’apprentissage ce ne sont pas seulement les compétences individuelles qui sont appelés à se transformer,  mais ce sont  toutes  les compétences organisationnelles qui sont touchées. 

L’apprenance centrée sur les seules dispositions des individus s’intéresse désormais à tout le pouvoir de transformation de l’organisation dans son ensemble. Le stage «unité d’œuvre» des  systèmes de formation traditionnel subit la dérégulation des organisations qui mutent actuellement en cherchant à intégrer tant bien que mal les savoirs indispensables à leur survie.

Les enjeux actuels ajoutent au besoin de compétence individuelle, des besoins de compétences organisationnelles. Ces besoins seront moins satisfaits par des stages que par des processus d’apprentissage organisationnels et certainement collaboratifs.

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