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Le change-management en pratique

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Par Denis Cristol , le 02 novembre 2016 | Dernière mise à jour de l'article le 14 novembre 2016

Le « change-management »est l’expression consacrée d’une approche organisationnelle qui s’intéresse aux pratiques de transformation, de changement, de métamorphose, voire d’accompagnement à l’accélération qui affectent les entreprises.

Il s’intéresse à des questions telles que :

  • Quelles sont les ruptures acceptables par les structures ? A quel rythme  sont-elles possibles?
  • Où sont les marges de manœuvre ou de liberté pour changer ?
  • Comment innover dans des systèmes bureaucratiques figés ?
  • A quel endroit lancer des expérimentations dans un système pour qu’elles jouent un rôle pervasif ?
  • Comment se modifient les identités professionnelles d’experts quand ils sont appelés à laisser plus de place à des usagers ?
     

Ces questions se posent au sein des directions générales en charge de guider les équipes dans les mutations bouleversantes actuelles : nouvelles demandes des clients ou usagers, changement technologique, transformation sociétale qui pénètre les entreprises et notament le besoin de trouver de nouveaux repères dans les façons de vivre ensemble.

En fait le change-management est un ensemble de doutes qui doivent être abordés par le moyen de questions pour avancer dans un environnement incertain.

La question des acteurs

Les acteurs du change-management  se posent des questions sur leur environnement humain. Ils se demandent : qui sont les alliés de l’innovation managériale, comment les associer ? Comment mieux écouter les usagers ? Comment réussir à intégrer et soutenir des innovateurs dans un réseau ?

La question des prérequis

Le changement a mauvaise presse quand la défiance est présente. La question principale est comment faire avec le seuil de confiance actuel ? Sans réponse à cette question, la question de ce qu’il faut expérimenter sera plus difficile à exprimer, tout comme celles de la création d’un écosystème de transformation ou d’événements mobilisateurs ou des modalités d’expression et de rencontre pour favoriser le travail en interdisciplinarité, ou bien encore du type de prototypage à développer pour faire le premier pas...

La question de l’ouverture

Le change-management s’appuie sur des réseaux internes de pionniers, ou de transformateurs, mais aussi d’apports extérieurs.  Comment réussir l’introduction d’idées nouvelles ? Comment faire vivre et partager des expériences transformantes positivement ? Comment faire se rejoindre des réseaux internes et externes (métaphore de l’arbre, racines et branches) ? Comment s’ouvrir pour innover, être moins autocentré ?

La vision à partager

La transformation peut être perçue comme une remise en question de ses certitudes ou zones de confort, mais elle peut aussi être ressourçante. Il s’agit alors pour en valoriser les bénéfices répondre à des questions telles que : Qu’est ce qui ressource dans l’action de transformation ? Comment partir de nos rêves pour innover ?  Comment s’attacher à nos valeurs, à son métier pour incarner ses propres rêves ? Comment redonner du pouvoir d’agir au service du vivre ensemble ? Comment assouplir les inerties organisationnelles ou  la bureaucratie ?

Ce n’est qu’en ayant en conscience es questions relatives aux acteurs, aux prérequis, à l’ouverture et à la vision que les questions sur les outils, les temporalités, les postures et l’organisation peuvent être abordées.

Les 4 logiques  

1)  Logique d’outils

  • Instaurer une célébration des erreurs
  • Réaliser des formation-action
  • Utiliser le numérique et sa puissance de contact
  • Promouvoir les formations décalées
  • Établir des communications parallèles via internet
  • Investir des espaces de communication informels
  • Garder le contact avec les syndicats
  • Démultiplier les médias de capitalisation des bonnes pratiques
  • Utiliser le co-design
  • Utiliser le Knowledge Management
  • La création de think tank informel
  • Produire des textes de la narration, sur les changements
  • Contact direct dans la rue, déplacement ailleurs (visite apprenante)
     

2) Logique de temporalité

  • Rebondir sur l’actualité et son incitation à passer à l’action
  • Saisir les opportunités
  • Organiser des kaizens : amélioration rapide
  • Créer des groupes et dynamiques collaboratives, un réseau pour accélérer les transformations
  • Libérer du temps pour apprendre et se concerter
  • Intégrer des séquences de développement personnel dans des temps plus formels
     

3) Logique de posture

  • Revenir au sens
  • Donner un oui inconditionnel aux initiatives de transformation
  • S’immerger dans un environnement, écouter profondément
  • Promouvoir les divergents dans des missions transverses
  • Écouter les contradicteurs et y répondre
  • Enrichir ce qui marche bien
  • Autoriser la faiblesse  en montrant ses propres faiblesses
  • Être excellent dans ce que l’on fait et proposer de petites modifications
  • Soutenir les  innovateurs
  • Démultiplier les signes de reconnaissance, encourager qu’ils soient partagés
  • Créer de l’émotion positive partout dans l’organisation
     

4) Logique d’organisation

  • Ouvrir à des compétences externes
  • Discuter du travail en groupe
  • Créer un club d’innovateurs
  • Encourager le développement personnel la fréquentation d’organisation inspirante
  • Organiser une boite à idées
  • Proposer des  défis aux  métiers
  • L’objet organisationnel, objet de dialogue et de négociation
  • Organiser des délégations larges
  • Organiser des task-force
  • Se faire accompagner par des consultants disruptifs
  • Développer des processus projet
  • Faire des détournements, du hacking
  • S’inscrire dans la logique de l’appréciation positive pour bonifier l’organisation
  • Soutenir les budgets facilitant l’innovation
  • Se mailler à l’externe et à ses énergies
  • Avoir de la suite dans les idées, suivre le bon développement des projets

 

Illustration : Geralt - Pixabay

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