Par Sandra Dumais  | sandradumais99@hotmail.ca

Les compétences en gestion

Créé le mardi 16 mai 2017  |  Mise à jour le lundi 29 mai 2017

Les compétences en gestion

Les conférences de Sophie Brochu et de Bertrand Piccard, lors du Congrès des ressources humaines CRHA en 2016 (Théot, 2017), ont mis en évidence les facteurs de succès du leader et sa contribution dans la valorisation du pouvoir collectif.

Selon cette auteure, les défis actuels des organisations qui sont responsables de la recherche de l’innovation, font ressortir l’importance du partage d’une vision, autour de laquelle le pouvoir et l’influence collective sont partagés et où les leaders sont inspirants et mobilisateurs.

Selon Sabourin et Laframboise (2017), un enjeu de complexité élevée requiert davantage de collaboration de la part des parties prenantes. Ainsi, l’innovation est activement recherchée en tant que moyen de stimulation des groupes par la performance et l’efficacité.

Face à ces défis organisationnels, le professionnel tente de se positionner de manière à acquérir les compétences recherchées. Il est amené à définir ses compétences.

Qualités et compétence

Les professionnels qui sont appelés à occuper des responsabilités en gestion possèdent des qualités qui peuvent les rendre compétents (Devinat, 2016). La compétence sera atteinte si ces professionnels savent utiliser leurs qualités en fonction d’un objectif lié à une performance.

En d’autres termes, il est important de considérer la prise de conscience de ses propres qualités et de trouver une démarche qui permette de réduire les écarts envers les qualités attendues. Les compétences sont reliées avant tout à des objectifs organisationnels à long terme. L’organisation est de plus en plus centrée vers une vision envers sa communauté, en plus de celle qu’elle observe envers ses actionnaires ou ses dirigeants.

Tendance et méthodes

Selon le rapport du diagnostic sectoriel des Comités sectoriels de la main-d’oeuvre (2015), alors que les entreprises privilégient la numérisation pour développer les compétences de ses employés spécialisés, elles tendent davantage vers le mentorat et le coaching pour développer leurs gestionnaires. Cette tendance a été observée chez les entreprises de fabrication en 2015, locales, nationales et multinationales au Québec.

Il existe d’autres méthodes, aussi porteuses de succès que le mentorat et le coaching pour développer les compétences en gestion. Elles se déroulent dans un contexte d’apprentissage par l’action telles que :

  • l’apprentissage expérientiel;
  • l’apprentissage par équipes;
  • l’apprentissage par problèmes;
  • l’apprentissage par cas et
  • le codéveloppement professionnel.
     

Ces stratégies requièrent d’avoir suffisamment de temps devant soi, car le processus s’échelonne sur plusieurs mois et demande beaucoup d’implication de la part des gestionnaires en formation. Il s’agit de méthodes coûteuses, surtout utilisées dans les grandes entreprises dont le niveau de complexité est adaptable à l’expérience de chacun et qui contribue à former une relève des gestionnaires centrées sur l’innovation et la performance.

Évaluer la formation

Afin de réaliser des formations de qualité, on peut avoir recours à un indicateur de transfert des apprentissages. Selon Roussel (2011), le degré de ce transfert est impossible à mesurer. Toutefois, l'évaluation de ce degré s’évaluerait efficacement en recueillant l’appréciation des apprenants envers leur apprentissage.

Afin d'évaluer le rendement sur l'investissement, l’utilisation d’outils et d’indicateurs de performance permet de mesurer l’impact à court terme. Cet impact mesurable correspond à un dixième de l’impact total (Chouinard, 2013). Le neuf dixième résiduel est un résultat intangible et non mesurable.

L’utilisation de ces indicateurs se définit selon la clientèle visée (satisfaction et perception des apprenants, nombre d’apprenants) et selon l’organisation (mesure du climat de travail, gestion de la diversité du personnel, etc.).

Gérer la formation

Quelle que soit son ampleur, tout projet de changement implique un plan de développement des compétences. Ce plan doit être justifié et compris par les individus, pour ensuite se donner les ressources financières; matérielles et humaines nécessaires à sa réalisation et favoriser l’intégration des apprentissages. Même si le diagnostic de départ est décevant, la communication des résultats et des objectifs à atteindre peut être mobilisateur pour le personnel.

La gestion du développement des compétences dépend de l’évaluation réalisée par le programme, c’est pourquoi il est important d’en planifier le tout de manière optimale.

En conclusion

Pour développer des compétences en gestion, l’organisation est appelée à revoir ses façons de faire; ses outils et ses processus. Elle dispose d’un bassin de firmes de consultants en ressources humaines et de centres de formation en nombre croissant, qui sont prêts à lui offrir ses services.

Ils peuvent développer pour elle un plan de développement des compétences individuelles et organisationnelles, gérer et évaluer la formation, en plus de lui donner la possibilité de bénéficier de subventions offertes par des organismes, en soutien à la formation des gestionnaires.

L’organisation peut aussi choisir de se doter d’un spécialiste en formation qui assurera la gestion du développement des compétences et fera bénéficier son employeur de son expérience concrète au sein de l’organisation.

Illustration : Black and white image of people – Visualhunt

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