Le numérique un facteur de transformation du travail

L'institut Esprit Service m'interroge sur la transformation des cultures et des pratiques. Voici les réponses proposées.

Quelles sont les évolutions culturelles et nouveaux usages dans l’entreprise, aujourd’hui et demain ?

L'expansion du numérique entraîne des opportunités et des contraintes sur le travail. Quatre dynamiques sont à l'œuvre qui poussent les entreprises à faciliter les apprentissages plutôt qu’à seulement les contrôler.

1. Automatisation des tâches et work-flow : simplifications de tâches répétitives et augmentation des possibilités de contrôle. Simultanément un soulagement pour des tâches simples et une possibilité pour des temps plus qualitatifs dédiés à la relation, à la réflexion ou à la créativité. Question : comment va se partager le bénéfice du temps gagné?
    
2. Accélération des liens et des contacts : open innovation, comparabilité entre solutions, développement de réseaux de e-communautes et de dynamique collective, projets agiles, auto ajustements des individus entre eux, horizontalisation des rapports sociaux, questionnement des autorités statutaires. Question : comment vont se recomposer des liens d'autorité?
    
3. Puissance de calcul : IA (intellignece artificielle) et adaptative learning, possibilité d'un monde multimédia (images et vidéos sont compliquées sans puissance de traitement), transformation de la manière de mobiliser le cerveau, renversement du couple de priorité attention/intention. Question: quelle éthique mettre en place dans les IA? En attendant mieux je propose des lois de la robotique et des IA éducatives :
   • Un robot éducatif ou IA éducatif a pour visée l’émancipation humaine et la réalisation de potentiel, dans le cadre de valeurs d’altérité et d’ouverture;
   • Nul robot éducatif ou IA ne sera autorisé à influencer le libre arbitre humain, ses choix et orientations;
   • La connaissance intime des préférences, difficultés d’apprentissage, des données et traces d’apprentissage d’un robot éducatif ou d’une IA sont la propriété de l’apprenant qui décide ou non de les partager à des tiers.
      
4. Travail à distance : déplacements mieux maîtrisés, présence à distance, e-learning, management à distance. Question : comment tirer parti de la présence à distance?

Le constat est dans le même temps l’observation de désadhérences (aux autorités, aux croyances, aux leviers de motivation, etc.) et à l’émergence d’écosystème d’innovation (en France Sillicon sentier, Station F, The Camp etc.) mais aussi d’apprentissage. Il est désormais reconnu que l’on apprend bien au-delà des organismes de formation ou de lieux dédiés dont c’était la fonction.

Quels impacts sur nos manières de travailler ? Sur le management ? Sur l’évaluation des collaborateurs ?

Un monde hybride se compose. C’est l’invention de fonctionnement chaordique qui combine :

• D’une part plus de la même chose : des procédures et leur workflow, des chartes, du « management par le sens », des réponses outils et instrumentales, etc.
• Et d’autre part  une exploration des nouvelles formes de leadership, de facilitation, de management agile, d’apprentissage « test and learn ».

De l’ordre et du chaos s’agencent simultanément au sein desquels il s’agit de trouver une voie.

Un monde plus collectif est espéré. Par ailleurs une injonction à travailler collectivement se fait sentir, ce qui soulève une difficulté pour ceux qui ont été triés par un processus scolaire sélectif et ont été habitués tout au long de leurs études à être les meilleurs de la classe. Jouer collectif va à l’encontre des stratégies de carrière.

Des pratiques numériques issues des usagers bousculent les pyramides arborescentes des systèmes d’information. Les Directeurs des Usages Numériques représentant les utilisateurs se font une place à côté des Directeurs des Systèmes D’Information et de Télécommunication. Le développement des usages, du co-design, le UX Design (expérience utilisateur) font leur apparition. Gloire aux incubateurs et aux start-ups privées comme publiques.

Le constat est celui de l’anomie : perte des repères d’un monde et difficulté à faire apparaître les nouveaux repères; du coup coexistent des espérances d’un monde qui ne vient pas tout à fait et la nostalgie d’un monde qui n’en finit pas de disparaître.

Comment faciliter l’accompagnement de cette transformation et anticiper les changements à venir ?

Le changement se planifie de moins en moins. Pour les grosses structures, il se produit :

• par petites touches, par imitation de ce qui réussit. Il est possible d’utiliser des approches douces de valorisation de ce qui fonctionne (appreciative inquiry). En rendant enviable le neuf, on démonétise les vieilles manières, inutile de lutter contre la culture dominante de front. Démultiplier les petits succès qui finissent par former un système est plus favorable à l’adoption des pratiques. C’est la stratégie du nénuphar qui occupe la marre à son rythme.
   
• par détournement / exploitation des temps collectifs en valorisant la forme et pas seulement le fond. Les dirigeants incantent « nous avons manqué de pédagogie pour faire passer nos idées ». Ils se trompent sur le sens de la pédagogie. La pédagogie est moins une technique de persuasion qu’une volonté d’émancipation. Apprendre ensemble est la meilleure manière de changer. Le partage de la décision et de la responsabilité de l’action et de ses conséquences est la meilleure pédagogie.
   
• par la fédération des motivations et de ceux qui ont envie. Partir des volontaires des ambitions, des colères justes, des envies de s’engager pour initier le mouvement.
   
• par l’exploration des nouveaux usages des espaces (bureaux organisés en plateau ouvert par tribus), des espaces en ligne, des temps à distance (télétravail, téléformation). Changer les espaces transforme nos façons d’envisager les questions. L’ergonomie de la pensée est affectée par des circulations, des flux de déplacement, des couleurs, des mélanges autorisés par les repères qu’offrent ces espaces.
   
• par la création de logique projet agile : clarification / débogage, accélération, création de projet créant du cadre.

Le détour par des objets de travail ou des objets organisationnels permet de passer d’un dialogue social, à un dialogue professionnel basé sur les réalités échangées du travail. Le dialogue autour du travail oblige à identifier les écarts trop criants entre le réel et le prescrit.

Le constat est celui d’une impuissance à obliger l’action et l’impératif de la susciter en débutant par ceux qui ont envie d’avancer plus vite et par un dialogue sur le travail.

Il est possible de s’appuyer sur des modèles qui font leur preuves comme ceux issus de la Théorie U d’Otto Scharmer du MIT pour lequel un mouvement du lâcher prise précède celui du laisser advenir, cela passe par des ateliers où dirigeants et équipes apprennent progressivement à intégrer leurs émotions, leurs ressentis, pour vivre des expériences irréversibles de coopération et faire des temps collectifs des temps de grande qualité.

Le coopératif est une contrainte pour les organisations et une opportunité de transformation. Paradoxalement plus le numérique prend de la place plus la dimension humaine devient importante. Il y a moins une compétition entre IA et IH (intellignece humaine) qu’une recombinaison.

Sources

Wikipédia – organisation chaordique  https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_chaordique

Otto Scharmer - http://www.ottoscharmer.com/

La Toupie – Anomie http://www.toupie.org/Dictionnaire/Anomie.htm

Wikipédia - Expérience utilisateur UX Design https://fr.wikipedia.org/wiki/Exp%C3%A9rience_utilisateur

Station F  - https://stationf.co/fr/

Les échos – Sillicon Sentier au cœur de la French Tech - https://www.lesechos.fr/07/07/2017/LesEchosWeekEnd/00084-008-ECWE_silicon-sentier-au-coeur-de-la-french-tech.htm

The Camp – https://thecamp.fr/fr

Institut Français de l’Appreciative Inquiry - Appreciative inquiry http://ifai-appreciativeinquiry.com/ai/approche/