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Publié le 07 mars 2022 Mis à jour le 09 mars 2022

Peut-on être un supervisé compétent ?

La supervision comme outil de développement des capacités à être accompagné.

Comme superviseur de coach je rencontre des clients très différents dans leurs demandes et leurs problématiques personnelles. mais au bout du compte ne mettent ils pas en jeu le même type de compétence pour occuper leur place dans le processus de supervision ?  Quelles sont ces compétences ? Font elles l'objet d'une attention particulière de la part du superviseur ? Représentent elles un objectif de développement pour le coach ?

La réussite d’un accompagnement est largement conditionnée par les capacités d’influence de l’accompagnant, (tuteur, coach ou superviseur suivant le cas). Les comportements qu’il met en œuvre pour influencer la relation que l’accompagné entretien à son  vécu d’expérience, conditionne la réussite de cet accompagnement.

Mais, la relation d’accompagnement étant une relation symétrique et systémique, on peut difficilement échapper à la question de la place des capacités de l’accompagné dans le processus. On sait déjà que la réussite d’un accompagnement dépend aussi de la volonté de l’accompagné de s’y engager et d’y contribuer. Mais au-delà de la simple question de la volonté il y a aussi les compétences que l’accompagné met en œuvre pour contribuer à la réussite de cet accompagnement. etre capable de mettre en mot, ou d’évoquer une situation avec plus ou moins de détail,  etre compétent à tirer des leçons de son vécu. On peut se demander si au fond etre accompagné ne suppose pas des compétences spécifiques et si quelque part ces prérequis à la position d’accompagné ne sont pas en même temps des compétences qui se développe par la pratique dans la position d’etre accompagné. il n’y a pas que l’accompagnant qui doit mettre en jeu des compétences, l’accompagné met aussi en jeu des compétences

On pose la question : y a-t-il des accompagnés compétents ?

J’ai eu l’occasion de mettre en mot cette question de recherche dans un DEA (diplôme d'études approfondies) réalisé dans une autre vie ou j’ai cherché à mettre en évidence les capacités et compétences que mettait en œuvre un coach en supervision. La question de recherche était de savoir si on pouvait noter une différence entre un coach novice dans la démarche de supervision et un coach en supervision depuis longtemps et donc rompu à cet exercice. En un mot : qu’est-ce que la pratique de la supervision développe comme capacités cognitives et comme comportements nouveaux chez l’accompagné ?

Ce travail de recherche m’a conduit à la conclusion que la position « d’être accompagné » est, en soi, une activité complexe dans un environnement dynamique, qui suppose de prendre en compte des variables comme :

1 -  La capacité à centrer son attention sur/à contrôler simultanément, trois registres :

  • Le contenu : la situation exposée, le vécu, l’histoire. l’accompagné doit être capable d’évoquer un processus sans se disperser, capable de suivre les pistes qu’ouvrent les questions du superviseur, et en même temps capable de garder le cap de son cheminement intérieur.

  • Le processus : son propre processus cognitif en situation d’être accompagné. un accompagné est conduit par le processus de supervision à prendre du recul sur les processus cognitif qu’il a mis en œuvre dans la situation proposée à l’analyse mais aussi au processus cognitif qu’il met en œuvre dans la relation avec son accompagnant : de quoi il prend conscience ? quel sont les points aveugles et reflets qui s’expriment dans son discours …..

  • La relation : la relation que l’accompagné entretien avec celui qui l’accompagne. On note qu’une relation d’accompagnent est fructueuse quand l’accompagné prend sa part de responsabilité dans le processus d’accompagnement et qu’il est capable d’etre attentif à ce qui se passe dans la relation avec son superviseur. Un supervisé qui a suffisamment de recul sur ce qui se passe dans l’instant de sa relation à son superviseur aura plus de capacité à échapper aux tentatives de manipulation ou aux errances de son superviseur pris dans ses propres points aveugles et ses propres failles.

2-  La capacité à gérer le rapport à son émotion

  • On sait que ce sont les ingrédients de son expérience qui vont servir de matériaux à la « reconfiguration de sens » qu’est le processus de supervision.

    L’accès à ces ingrédients est rendu possible par la capacité de l’accompagné d’accéder à son expérience par un geste d’épochè qui suppose un mouvement d’introspection dans le champ émotionnel. Champ émotionnel qui est le gardien de la mémoire de l’expérience.
    Mais pour que le travail soit possible il est nécessaire que l’émotion ne s’empare pas du sujet et qu’il en soit le jouet, mais au contraire que le sujet s’empare de l’émotion comme matériau de travail. II est donc nécessaire qu’il soit capable d’etre dans la relation tout en gardant une certaine distance objectivante.

L’exploration des entretiens menés pour cette recherche a permis de mettre en évidence une relation particulière de l’accompagné au questionnement dans la mesure où les coaches les plus expérimentés semblent utiliser le questionnement comme moyen de déclencher une activité cognitive dont le résultat est une mise en représentation des composantes non-conscientes de leur expérience. Alors que les accompagnés novices ont une certaine tendance à répondre au questionnement du superviseur par des justifications mentales ou des jugements sur eux-mêmes, qui ne permettent pas un travail d’explicitation fructueux.

L’accompagnement, du point de vue de l’accompagné, semble être une activité qui repose sur la recherche d’un équilibre toujours instable entre l’attention à soi, ses émotions, la mise en représentation, la conceptualisation et la relation à l’accompagnant. Un équilibre toujours instable entre une posture « en référence interne » (contrôle interne) et une posture « en référence externe »(contrôle externe).

On peut faire l’hypothèse que cette activité complexe repose sur la production de gestes cognitifs comme l’évocation, l’époché (suspension du jugement) et d’activité de contrôle de registres différents (contenu, processus, relation) et d’abstraction/ conceptualisation. Gestes cognitifs qui doivent devenir performants pour rendre la relation fructueuse. La supervision est en ce sens l’occasion de travailler au développement de l’efficience de ces gestes cognitifs. Ils sont de toutes les façons présents chez le supervisé novice même s’il ne sont pas efficients.

Mais on peut aller plus loin dans le champ des hypothèses sur les capacités mises en œuvre par le supervisé (coach ou non) dans sa relation à sa supervision :

Quelques  capacités du supervisé peuvent être explorées comme les capacités à :

  • Entrer lui-même en évocation d’une expérience pour rendre compte de son vécu. 
  • Fournir des informations sensorielles et des faits sur son vécu sans jugement.
  • Accepter que soient questionnées ses cohérences et ses limites
  • À questionner la cohérence entre ses méthodes et ses intentions 
  • À questionner ses limites de son identité professionnelle
  • À considérer une situation vécue par lui sans jugement.
  • À se laisser guider en évocation
  • À lâcher le contrôle de la relation et d’accepter d’être  guidé.
  • À répondre aux questions de son superviseur par des faits et pas par des désirs.
  • À chercher prioritairement des questions plutôt d’attendre des réponses.
  • À accéder à des informations sensorielles et évènementielles 
  • À produire du discours et des significations sur son expérience qui reflète un vécu plutot qu’un désir d’idéal.
  • À accéder à une perception systémique des situations professionnelles qu’il propose à l’étude. 
  • À accepter de voir les reflets et les points aveugles des situations qu’il propose
  • À accepter sans jugement ses failles, limites et incompétences sans qu’elles soient vécues comme un discours sur son identité mais comme une information sur lui, ses limites et ses compétences: sa professionnalité (contours et contenu de sa profession) et donc comme un travail d’élaboration de son professionnalisme.
  • À accepter d’être dérangé ou déstabilisé; et accepter la confusion qui peut s’en suivre.
  • À retrouver un équilibre entre les séances après avoir été déstabilisé. À différer le moment d’un retour à l’équilibre.
  • À faire des liens entre les acquis et prises de conscience qui se sont passées dans les séances et la réalité de sa vie professionnelle.

Au-delà de toutes ces capacités il en est une qui permet de mettre en jeu toutes ces capacités et qui les transcendent : c’est la capacité à identifier une situation/problème à mettre en travail.

Quand un candidat à la supervision dit «  Je n’ai pas de problème (à proposer) » on se trouve bien souvent devant un candidat incapable de « voir les problèmes » qu’il rencontre, c’est-à-dire à identifier ce qui dans son vécu pourrait faire l’objet d’un travail d’analyse et permettre des prises de conscience.

Le supervisé novice à besoin d’un indicateur d’échec comme un moyen de s’alerter  sur le fait qu’il rencontre une situation à travailler. Le travail d’analyse a pour lui comme finalité de l’aider à dépasser la souffrance ou un sentiment d’échec. Un supervisé compétent n’est pas un supervisé qui n’a pas de problème c’est un supervisé qui voit ses problèmes. Bien souvent dans les groupes de supervision les participants ont du mal à trouver des situations à proposer. Il faut un certain temps et une grande capacité de la part du superviseur pour amener les participants à évoquer une situation pouvant être travaillée.

Bien souvent les plus novices des supervisées confondent « situation à analyser » et « situation de blocage ou d’échec ». Au début des démarches de supervision on voit surtout émerger des situations ou le supervisé se sent en échec ou se trouve  empêché d’agir selon ses intentions. Ce sont des situations sans doute utiles pour faire progresser le supervisé.

Mais c’est loin d’être la seule matière d’expérience qui soit source de progrès pour lui. Un groupe de supervision qui ne fonctionnerait que dans l’optique de résoudre des problèmes prendrait le risque de voir rapidement s’épuiser la matière première de son projet. Quand un groupe fonctionne bien, il y a de moins en moins de situations de blocage et de plus en plus de situations à analyser. 

La supervision comme espace d’entrainement à ces capacités pour plus de conscience

En regard de ces capacités on peut réfléchir aux comportements que doit mettre en œuvre le superviseur pour en favoriser le développement. La supervision est un espace dans lequel les supervisés s’entrainent à « problémer » les situations professionnelles qu’ils rencontrent. Non pas résoudre des problèmes mais bien problémer dans le sens québécois du terme : mettre en équation leur vécu, problématiser, l’objectiver pour le prendre comme objet à transformer.

Ces capacités sont à la fois des prérequis à l'activité et des objectifs en termes de comportement dans la démarche de supervision. Elles sont nécessairement présentes d’une manière plus ou moins efficiente pour que la démarche de supervision puisse se mettre en place. En tant que démarche de développement personnel de son professionnalisme, la démarche de supervision a pour objet de contribuer à renforcer et développer ces capacités.

Supervision comme entraînement à une conscience réfléchie consiste à un entraînement au geste d’épochè qui crée les conditions du développement d’une capacité à agir avec une conscience dans le cours de l’action sans attendre la relation au superviseur. Pour une part seulement, car tout ne peut être mis en conscience directe. mais au moins peut-on espérer permettre le développement de la capacité de conscience directe du risque ou du danger qu’on peut courir ou faire courir à son client par manque de vision systémique.


Bibliographie

Bismuth. D Modeling practices in engineering activities. Learning and modeling http://www.cnam-crf.org/mrpp/partenaires/reseaux/ingenium/

Devienne  E.(dir) Le grand livre de la supervision . Ed : hermès 2014
https://www.decitre.fr/livres/le-grand-livre-de-la-supervision-9782212570694.html

Hawkins P. & Nick Smith. Coaching, Mentoring, And Organizational Consultancy : Supervision , skills, and development. Ebook Kindle

Schein E.helping-how to offer, give and receive help 2009 ed: Berrett Koehler Publishers SF

5 th mentoring & coaching research conference Lazarski University Warsaw, Poland 23 - 24 June 2015

Clutterbuck, D.,Whitaker C., Lucas M : Coaching Supervision A Practical Guide for Supervisees By  .  https://www.routledge.com/Coaching-Supervision-A-Practical-Guide-for-Supervisees/Clutterbuck-Whitaker-Lucas/p/book/9781138920422

Clutterbuck, D.,Whitaker C., Lucas M :- Supervision in the Helping Professions 5th Edition By Peter Hawkins, Aisling McMahon. https://www.mheducation.co.uk/supervision-in-the-helping-professions-5e-9780335248346-emea-group


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