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Coaching et mentorat dans la société civile en Afrique

Pourquoi et comment le coaching et le mentorat contribue à l’amélioration des performances dans les OSC africaines.

Par Christian Élongué , le 25 novembre 2018 | Dernière mise à jour de l'article le 27 novembre 2018

Des origines du mentorat et du coaching.

L'origine du mentorat remonte à la mythologie grecque. Quand Ulysse quitta la maison pour aller combattre dans la guerre de Troie, il plaça un vieil ami de la famille, Mentor, en qui il avait confiance, en charge de son foyer, déléguant ainsi la responsabilité de la protection et de l'éducation de son fils Télémaque. Un mentor évoque donc l'image d'un conseiller ou d'un conseiller sage et digne de confiance. 

Des chercheurs africains soulignent que de tels rôles étaient courants en Afrique bien avant la civilisation grecque antique. Par exemple, lorsqu'un enfant est né, les habitants du village se partagent la responsabilité de son éducation. Mais il y a toujours une personne, qui n’est pas un membre de la famille, qui se voit confier un rôle spécial dans l'éducation de l'enfant. Cette personne s’appelait «Habari gani menta» en swahili, traduit par « la personne qui demande : qu’est-ce-qui se passe ? »

En Afrique du Sud, les jeunes membres de la tribu zoulou passent du temps avec les anciens de la tribu dans le cadre de leur initiation à la virilité afin que les anciens puissent transmettre leur sagesse et leurs connaissances. Dans ce cas-ci, les aînés donnent des directives et des conseils aux membres les plus jeunes de la communauté zoulou[1]. On se rend donc compte que le mentorat n’a rien de nouveau, ayant joué un rôle important dans les civilisations grecque, romaine, chinoise, indienne et africaine.

Le coaching en revanche tire ses origines dans le monde du sport, les entraîneurs aidant les compétiteurs à réussir grâce à une formation et un tutorat structuré et ciblé. Dans les années 1990, la Community Development Resource Association (CDRA) en Afrique du Sud utilisait une telle approche dans le cadre de ses programmes de formation des praticiens du développement[2].

Aujourd’hui, le coaching et le mentorat sont des méthodes très populaires utilisées pour renforcer les capacités, en particulier dans le domaine du développement du leadership. A tel point qu’il est devenu presqu’impossible d’avoir un programme de leadership efficace qui n’intègre point le coaching ou le mentorat. Ces deux méthodes figurent donc parmi les bonnes pratiques dans le renforcement des capacités.

Malgré cette popularité, nombreux sont ceux qui ne savent pas véritablement comment ces méthodes fonctionnent et surtout, quand et comment s’en servir dans la vie réelle. Sont-ils vraiment pertinents pour les organisations non gouvernementales (ONG) ? Dans cette analyse, nous nous appuierons sur des expériences pratiques pour montrer l’importance du coaching et du mentorat pour les OSC (organisations de la société civile), puis préciser les conditions générales pour leur usage efficient dans la vie réelle.

Les ingrédients clés dans la pratique du mentorat et du coaching

Le coaching et le mentorat sont deux méthodes de développement personnel qui renforcent les capacités d'une personne afin d'améliorer son comportement et sa performance. Les processus de coaching et de mentorat sont similaires dans la mesure où il s'agit à la fois d'une série de conversations (orales ou écrites) entre deux personnes.[3].  Le coaching est davantage axé sur les tâches, les compétences, encadré et limité dans le temps, alors que le mentorat est davantage axé sur le développement personnel à durée indéterminée.

Il existe une variété de modèles de coaching et de mentorat et celui qu’adopte un coach/mentor choisit dépend de son propre contexte, style et approche. Mais un consensus émerge sur un certain nombre d'ingrédients clés pour un coaching et mentorat efficaces :

  • S'adapter au contexte;
  • Inclure des conversations ciblées;
  • Utiliser un contrat d'apprentissage;
  • Utiliser efficacement les ressources;
  • Répondre à la culture et à la diversité ;
  • Etre flexible dans le style et l'approche ;
  • Posez des questions et écoutez efficacement ;
  • Encourager l'expérimentation et l'observation;
  • Adopter une approche holistique et habilitante ;
  • Créer des relations de confiance et un espace sûr.

La présente analyse s’appuie sur une gamme d'expériences de praticiens ayant eu recours au mentorat et au coaching avec des dirigeants d'OSC dans divers contextes, notamment au Kenya, en Tanzanie, en Ouganda, et en Afrique du Sud, au Malawi.

Malgré la diversité des expériences, un certain nombre de facteurs influent sur le succès ou l'échec des processus de coaching et de mentorat. Il s'agit notamment de :  

  • La reconnaissance des questions interculturelles ;
  • L’engagement et intérêt des personnes concernées ;
  • L’existence d’un environnement extérieur favorable ;
  • L’adoption d’une approche holistique et personnelle ;
  • Les compétences et expérience des coachs et des mentors ;
  • L’intégration du processus dans le contexte organisationnel ;
  • La disponibilité des ressources et d’un soutien organisationnel.

L’intérêt et la nécessité du coaching et du mentorat pour les organisations de la société civile.

Le coaching et le mentorat sont considérés comme l'industrie qui connaît la plus forte croissance aux États-Unis, derrière les technologies de l'information. Des recherches récentes menées auprès de 900 entreprises ont conclu que le coaching est une tendance croissante, plutôt qu'une simple mode, car il fait partie d'une nouvelle culture de l'emploi axée sur la performance.[4] Une fois que les cadres supérieurs ont atteint un certain stade de leur carrière, la participation à des formations formelles a moins d'effet et, comme l'ont constaté un certain nombre d'OING (organisations internationales non gouvernementales), dont Oxfam[5] et la Croix-Rouge, « un soutien personnalisé par le coaching est plus utile ». D’autres facteurs expliquent cet intérêt croissant pour le coaching au sein des organisations de la société civile :  

  • La possibilité de voir rapidement les résultats;
  • Les participants reçoivent une attention individuelle;
  • La flexibilité pour s'adapter aux horaires des participants;
  • Offre une occasion préventive d'améliorer les situations avant qu'elles ne deviennent problématiques pour l'organisation.

Nous devons reconnaitre que les acteurs de la société civile, surtout en Afrique, évoluent dans un environnement complexe et en évolution rapide. Les dirigeants sont souvent isolés, débordés et sans soutien. Le fait de travailler dans des régions où le taux de VIH/SIDA est élevé ou dans des situations d'après-conflit instables exacerbe ces pressions. Comme le souligne John Hailey :

« Les dirigeants d'ONG sont souvent confrontés à des défis extraordinaires - tant au niveau personnel qu'organisationnel. Ils travaillent de longues heures avec des ressources limitées dans des circonstances politiques et économiques incertaines et instables pour aider les membres les plus marginalisés et les plus défavorisés de leurs communautés[6] »

Dans des environnements aussi complexes, évolutifs et vulnérables, la conscience de soi, la confiance et les relations entre les acteurs de la société civile et les communautés sont primordiales. Le coaching et le mentorat leur offre ainsi la possibilité d'aborder ces questions personnelles d'une manière confidentielle. Cependant, le coaching et le mentorat ne doivent pas être considérés comme un « luxe » dont jouissent quelques managers dans de grandes agences de développement bien financées, mais comme une valeur réelle à tous les niveaux et dans tous les types d'organisations communautaires et d'ONG.  

Quelques exemples

Bien peu d’OSC documentent leurs pratiques et expériences. Certaines, à l’instar de l’Institut pour la société civile en Afrique de l’Ouest (West Africa Civil Society Institute – WACSI) ou le Centre International pour la Recherche et la Formation sur les OSC (INTRAC), le font.

INTRAC a eu recours au coaching et au mentorat individuels pour compléter leurs interventions de renforcement des capacités pour des OSC. Dans cette étude[7], ils décrivent l’importance et l’effet des mentors et coachs dans la formation des leaders d’organisations non gouvernementales au Malawi. Ici, il présente comment le mentorat à contribué au développement individuel et organisationnel de l’ONG Barnabas Trust en Afrique du Sud.  

L’Institut pour la Société Civile en Afrique de l’Ouest se sert essentiellement du coaching pour compléter leurs formations professionnelles aux acteurs de la société civile[8] au Ghana, Nigeria, Cameroun etc.   

Moremi Initiative for Women’s Leadership in Africa, une autre OING basée aux Etats Unis et au Ghana, dispose, d’un programme de mentorat nommé Womentoring, destiné au renforcement des compétences des femmes leaders. Des jeunes femmes sont ainsi jumelées avec d’autres femmes plus expérimentées et ayant réussi dans leur carrière afin qu’elles puissent inspirer, motiver et orienter le parcours professionnel ou académique de la jeune génération. Les normes socioculturelles limitent la floraison de femmes leaders dans la société civile. Le coaching ou le mentorat sont donc des outils très efficaces non seulement pour le renforcement de leurs capacités mais aussi leur confiance en soi.

Le mentorat et le coaching sont assez répandu dans les organisations œuvrant dans le renforcement des compétences et au développement personnel. Cependant, les expériences sont peu documentées afin de permettre de dégager les bonnes pratiques. Car ce qui fonctionne ailleurs ne va nécessairement pas fonctionner en Afrique ou l’environnement est bien différent. Il est donc important d’encourager la documentation et le partage d’expériences et connaissances sur ces secteurs, afin non seulement d’informer, mais d’améliorer ou influencer les politiques ou stratégies de formation d’autres organisations de la société civile en Afrique ou dans le monde.

Références

[1] Hale, R. (2006) ‘Lessons Out of Africa - The Importance of Mentoring’, Ezine Articles, 12 July.
 

[2] Lee, G. (2003) Leadership Coaching: From Personal Insight to Organisational Performance. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
 

[3] Le coaching et le mentorat ne sont pas des processus clairement distincts, c'est pourquoi nous utilisons parfois ces termes de manière interchangeable pour désigner le développement personnel individuel basé sur des conversations, sur une période indéterminée et dans le contexte d'une organisation.
 

[4] CIPD (2004) Coaching and Buying Coaching Services: A Guide. London: Chartered Institute of Personnel and Development, page 8.
 

[5] Baker, A. (2006) Managing Yourself and Others. Oxford, UK: Oxfam GB.
 

[6] Hailey, J. (2006) NGO Leadership and Development: An Overview of the Literature. Praxis Paper No. 10. Oxford, UK: INTRAC, p. 6.
 

[7] Praxis Note No. 17 (2005) Vision Quest: Learning about Leadership Development in Malawi. Oxford: INTRAC.
 

[8] WACSI, « 2017 Civil Society Leadership Institute - Stories of Change », West Africa Civil Society Insitute (WACSI), consulté le 25 novembre 2018, http://wacsi.org/en/site/publications/3186/2017-Civil-Society-Leadership-Institute---Stories-of-Change-civil-society-West-Africa-young-leaders.htm.

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