Motivación: ¡lo hemos entendido todo mal!

Las recompensas o las buenas notas... Premiamos las acciones que queremos fomentar y promover. ¿Y si estas recompensas fueran el veneno que mata gradualmente la motivación? Esto es lo que los investigadores vienen demostrando regularmente desde finales de los años 40, sin conseguir cambiar por completo nuestras prácticas de gestión. Daniel Fink, escritor y periodista político estadounidense, nos explica de forma ágil y erudita "lo que realmente nos motiva".

Estos principios suelen presentarse en el contexto de la empresa y el trabajo asalariado. Nos corresponde imaginar cómo trasladarlas al mundo de la formación y la educación. El libro de Daniel Fink es más un recordatorio de teorías y experiencias que un documento que revele elementos nuevos. No obstante, el recordatorio es útil, ya que va en contra de nuestros reflejos y del sentido común.

Todo comenzó con un experimento realizado en 1949 para explorar las capacidades cognitivas de los macacos rhesus. El psicólogo Harry Harlow pensó en familiarizar a los monos con el material de prueba: mecanismos que se abren en varias etapas por ensayo y error o por deducción. Los monos rhesus se aficionaron al juego y trataron de resolver los enigmas que se les presentaban. En ningún momento el científico tuvo que ofrecerles golosinas para motivarlos. Al contrario de lo que se pensaba entonces, los monos no trabajaban por recompensas, sino por el placer que les producía la actividad.

Harry Harlow no continuó con estos experimentos y no fue hasta veinte años después que Edward Deci experimentó con una situación similar con humanos. La gente se moviliza por el cubo de soma sin promesa de recompensa. Si se les paga, continúan. Pero cuando se deja de dar la recompensa, o si ésta parece muy baja, se desmotivan y su rendimiento baja en comparación con el grupo de prueba que nunca recibió una recompensa.

Siguiendo a Deci y Ryan, Daniel Pink destaca la diferencia entre las motivaciones extrínsecas e intrínsecas. Una motivación extrínseca es externa a la actividad. Es algo que se promete en caso de éxito o participación, pero que no está vinculado a la tarea. Puede ser dinero, buenos puntos, fotos, calificaciones...

La motivación intrínseca está relacionada con la propia actividad, con la sensación de eficacia, con los intercambios sociales que implica, etc. También está relacionada con el valor que la actividad tiene para el individuo. También está vinculado al valor que atribuimos a la tarea. Daniel Pink nos recuerda una aventura de Tom Sawyer. Se ve obligado a pintar una valla y afirma que la actividad es especialmente difícil y que nadie puede sustituirle. Sus amigos le ruegan que les deje intentar terminar el trabajo por él.

Pero la motivación intrínseca también es muy frágil. Sólo hacen falta motivadores extrínsecos para reducirlo. Alfie KOHN habla del "castigo por recompensa". De hecho, si se da una recompensa, se corre el riesgo de que ésta centre la atención en detrimento de la actividad. Para una actividad creativa, bloquea a los participantes. También pueden dejar de esforzarse cuando hayan alcanzado el nivel necesario para obtener la recompensa. Su interés parece estar ligado a tareas repetitivas y sin futuro.

Pero cuidado, los autores citados no abogan por dejar de pagar a los empleados. Sólo demuestran que es un error creer que los seres humanos son reacios a trabajar y que sólo lo hacen ante la expectativa de una ganancia. En un entorno escolar, esta creencia lleva a intentar motivar a través de las notas, no como un marcador sino como una sanción.

Teoría X y teoría Y

Tras mostrarnos los límites de la motivación extrínseca con numerosos estudios y anécdotas, Daniel Pink nos da algunas pautas para fomentar la motivación intrínseca.

Daniel Pink nos recuerda que en 1957, un tal Mac Gregor opuso la teoría X y la teoría Y. La teoría X es la teoría implícita de la gestión autocrática o tecnocrática, que cree que los individuos son naturalmente reacios a trabajar, que necesitan ser guiados, controlados, cronometrados, recompensados o amenazados.

La teoría Y es también una teoría implícita basada en la visión opuesta del ser humano. Los empleados pueden interesarse por las tareas, querer colaborar e incluso compartir un proyecto de la empresa. Son mejores si se les deja a su aire y no se les dice lo que tienen que hacer. ¿Un ejemplo? El director general que dirigió 3M durante los años 30 y 40, del que reproducimos una cita a continuación.

"Los errores que la gente cometerá son de mucha menor importancia que los error que comete la dirección si les dice exactamente lo que tienen que hacer".

Edward Deci y Richard Ryan, muy conocidos en el mundo de los juegos y la pedagogía, han aportado algunas ideas y principios que pueden guiarnos. Han combinado estos elementos en una teoría de la autodeterminación (SDT). Distinguen tres factores esenciales: autonomía, competencia y conexión.

Autonomía, control y propósito

Siguiendo a Deci y Ryan, Pink propone tres dimensiones que promueven esta motivación intrínseca: autonomía, dominio y propósito.

Autonomía

Los ejemplos que da Daniel Pink son bastante radicales. En particular, rechaza el término "empoderamiento", que al hablar de autonomía perpetúa la asimetría. "Asume que es la empresa la que tiene el poder y vierte caritativamente unos cuantos cazos en los cuencos de sus agradecidos empleados. En cambio, cita a la empresa ... y sus días FedEx, llamados así porque los empleados son totalmente libres durante 24 horas, pero deben presentar algo que hayan producido al final. Estas jornadas FedEx, organizadas una vez al trimestre, dieron lugar a acciones más ambiciosas, en las que los empleados tenían más tiempo para dedicarse a lo que querían, siempre que lo presentaran con regularidad. Las innovaciones de 3M, como las de Google, han nacido a menudo de este tiempo de autonomía.

La autonomía significa que los empleados eligen lo que hacen, cuándo lo hacen, con quién y cómo. Exactamente lo contrario de la teoría X.

Controlar

Daniel Pink se refiere a la teoría del flujo, popularizada por Mihaly Csikszentmihalyi. El trabajo no es ni demasiado sencillo ni demasiado difícil. Proporciona objetivos que a veces son como retos o actividades significativas. El flujo es bien conocido por los artistas y los jugadores. Es el estado que buscan producir los videojuegos, que nos hacen olvidar que el tiempo pasa y que debemos pensar en dormir o comer.

El objetivo

Esto está relacionado con los valores compartidos y el significado de la acción. Explica cómo la gente se compromete gratuitamente y a veces da mucho de su tiempo, cuando está convencida por una causa o quiere luchar contra una injusticia. Esta es una de las principales motivaciones de los voluntarios en las asociaciones.

Estos principios son bien conocidos en la pedagogía. Más que las calificaciones o los cumplidos, los profesores tratan de dar sentido a las actividades, de fomentar las relaciones, de movilizar varias formas de inteligencia, de variar. También intentan encontrar la "fluidez" o, al menos, la "zona de desarrollo próximo", donde la actividad es lo suficientemente difícil como para representar un reto, y lo suficientemente sencilla como para llevarla a cabo, con apoyo.

Ilustraciones: Frédéric Duriez

Recursos

PINK Daniel H, La verdad sobre lo que nos motiva, trans. Marc Rozenbaum, Clés-Champs 2014

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