Recompensas ou boas notas... Premiamos acções que desejamos encorajar e promover. E se estas recompensas fossem o veneno que gradualmente mata a motivação? É isto que os investigadores têm vindo a demonstrar regularmente desde o final dos anos 40, sem conseguirem alterar completamente as nossas práticas de gestão. Daniel Fink, escritor político e jornalista americano, explica-nos de uma forma viva e erudita "o que realmente nos motiva".
Estes princípios são frequentemente apresentados no contexto da empresa e do trabalho assalariado. Cabe-nos a nós imaginar como transferi-los para o mundo da formação e da educação! O livro de Daniel Fink é mais um lembrete de teorias e experiências do que um documento que revela novos elementos. O lembrete é no entanto útil, uma vez que vai contra os nossos reflexos e o nosso bom senso.
Tudo começou com uma experiência realizada em 1949 para explorar as capacidades cognitivas de rhesus macaques. O psicólogo Harry Harlow pensou que iria familiarizar os macacos com o material de teste: mecanismos que se abrem em várias fases por tentativa e erro ou por dedução. Os macacos rhesus levaram para o jogo e tentaram resolver os enigmas à medida que eram apresentados. Em momento algum o cientista teve de lhes oferecer guloseimas para os motivar. Ao contrário das representações da época, os macacos não estavam a trabalhar para recompensas, mas para o prazer encontrado na actividade!
Harry Harlow não prosseguiu estas experiências e só vinte anos mais tarde é que Edward Deci experimentou uma situação semelhante com humanos. As pessoas mobilizam-se para o soma cube sem promessa de recompensa. Se forem pagos, eles continuam. Mas quando a recompensa é interrompida, ou se parecer muito baixa, ficam desmotivados e o seu desempenho diminui em comparação com o grupo de teste que nunca recebeu uma recompensa.
Seguindo Deci e Ryan, Daniel Pink sublinha a diferença entre motivações extrínsecas e intrínsecas. Uma motivação extrínseca é externa à actividade. É algo que é prometido em caso de sucesso ou envolvimento, mas que não está ligado à tarefa. Pode ser dinheiro, bons pontos, fotos, notas...
A motivação intrínseca está relacionada com a própria actividade, com o sentimento de eficiência, com os intercâmbios sociais que implica, etc. Está também relacionada com o valor que a actividade tem para o indivíduo. Está também ligado ao valor que atribuímos à tarefa. Daniel Pink faz-nos lembrar uma aventura de Tom Sawyer. É obrigado a pintar uma vedação e afirma que a actividade é particularmente difícil e que ninguém o pode substituir. Os seus amigos imploram-lhe que os deixe tentar terminar o trabalho por ele.
Mas a motivação intrínseca é também muito frágil. Só são necessários motivadores extrínsecos para a reduzir. Alfie KOHN fala de "castigo por recompensa"! De facto, se der uma recompensa, corre-se o risco de ela concentrar a atenção em detrimento da actividade. Para uma actividade criativa, bloqueia os participantes. Podem também parar o esforço quando tiverem atingido o nível necessário para obterem a recompensa. O seu interesse parece estar ligado a tarefas repetitivas, sem futuro.
Mas atenção, os autores citados não defendem que se deixe de pagar aos empregados. Eles apenas mostram que é um erro acreditar que os humanos estão relutantes em trabalhar e apenas o fazem contra a expectativa de ganho. Num ambiente escolar, esta crença leva a tentativas de motivar através de notas, não como um marcador mas como uma sanção.
Teoria X e teoria Y
Depois de nos mostrar os limites da motivação extrínseca com numerosos estudos e anedotas, Daniel Pink dá-nos algumas orientações para promover a motivação intrínseca.
Daniel Pink recorda-nos que, em 1957, um certo Mac Gregor se opôs à teoria X e à teoria Y. Teoria X é a teoria implícita da gestão autocrática ou tecnocrática, que acredita que os indivíduos são naturalmente relutantes em trabalhar, que precisam de ser guiados, controlados, cronometrados, recompensados ou ameaçados.
A teoria Y é também uma teoria implícita baseada na visão oposta do humano. Os empregados podem estar interessados em tarefas, querer colaborar e até partilhar um projecto da empresa. São melhores se forem deixados à sua própria sorte e não lhes for dito o que fazer. Um exemplo? O CEO que dirigiu a 3M durante as décadas de 1930 e 40, de quem é reproduzida uma citação abaixo.
"Os erros que as pessoas cometerão são de muito menos importância do que os
erro que a direcção comete se lhes diz exactamente o que fazer".
Edward Deci e Richard Ryan, bem conhecidos no mundo dos jogos e da pedagogia, forneceram alguns conhecimentos e princípios que nos podem orientar. Combinaram estes elementos numa teoria de autodeterminação (SDT). Distinguem três factores essenciais: autonomia, competência e ligação.
Autonomia, controlo e finalidade
Seguindo Deci e Ryan, Pink propõe três dimensões que apoiam esta motivação intrínseca: autonomia, domínio e propósito.
Autonomia
Os exemplos dados por Daniel Pink são bastante radicais. Em particular, rejeita o termo "empoderamento", que ao mesmo tempo que fala de autonomia perpetua a assimetria. "Assume que é a empresa que detém o poder e caridosamente derrama algumas conchas nas taças dos seus agradecidos empregados. Em vez disso, ele cita a empresa ... e os seus dias FedEx, assim chamados porque os empregados estão totalmente livres durante 24 horas, mas devem apresentar algo que produziram no final. Estes dias da FedEx, organizados uma vez por trimestre, levaram a acções mais ambiciosas, onde os empregados tinham mais tempo para se dedicarem ao que queriam, desde que o apresentassem regularmente. Inovações na 3M, como as da Google, nasceram muitas vezes deste tempo autónomo.
Autonomia significa que os empregados escolhem o que fazem, quando o fazem, com quem, e como. O oposto exacto da teoria X.
Controlo
Daniel Pink refere-se à teoria do fluxo, popularizada por Mihaly Csikszentmihalyi . O trabalho não é nem demasiado simples nem demasiado difícil. Fornece objectivos que por vezes são como desafios ou actividades significativas. O fluxo é bem conhecido dos artistas e jogadores. É o estado que os jogos de vídeo procuram produzir, o que nos faz esquecer que o tempo está a passar e que devemos pensar em dormir ou comer!
O objectivo
Isto está ligado a valores partilhados e ao significado da acção. Explica como as pessoas se comprometem gratuitamente e por vezes dão muito do seu tempo, quando são convencidas por uma causa ou querem combater uma injustiça. Esta é uma das principais motivações para os voluntários em associações.
Estes princípios são bem conhecidos na pedagogia. Mais do que notas ou elogios, os professores tentam dar sentido às actividades, fomentar as relações, mobilizar várias formas de inteligência, variar. Também tentam encontrar o "fluxo" ou pelo menos a "zona de desenvolvimento proximal", onde a actividade é suficientemente difícil para representar um desafio, e suficientemente simples para ser realizada, com apoio.
Ilustrações: Frédéric Duriez
Recursos
PINK Daniel H, A verdade sobre o que nos motiva, trans. Marc Rozenbaum, Clés-Champs 2014
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