Prescripción, re-prescripción y aprendizaje.

Las paradojas de la prescipción

La producción industrial se desarrolló a través del modelo tayloriano de organización científica del trabajo. 

La necesidad de estandarizar los productos y la organización del trabajo llevó a las empresas a crear una oficina de métodos cuya misión era desarrollar los procesos de ejecución del trabajo. Las recetas elaboradas por esta oficina de métodos permitían a los operarios, a menudo poco cualificados y que necesitaban ser productivos muy rápidamente, producir sin tener ninguna experiencia profesional. Es una forma de evitar el factor humano, que se considera un obstáculo en lugar de un recurso.

Estas prescripciones de tareas, fruto de los conocimientos de la oficina de métodos, compensaban la experiencia de la que carecía el personal operativo. Estas prescripciones se presentan generalmente en forma de una redacción de la secuencia de gestos y actividades que deben realizarse para lograr una tarea.

En un proceso tayloriano tradicional, el diseñador de la prescripción describe un procedimiento que da a los operativos para realizar la tarea. El diseñador de la prescripción, es el único legitimado para validar las transformaciones necesarias para lograr la prescripción. El operador queda excluido tanto de la elaboración de la prescripción como de su ajuste. Sin embargo, esta cuestión de la prescripción siempre ha chocado con la realidad de la acción : la represión como actividad inevitable pero demasiado a menudo impensada.

Desde los años 70 se ha puesto de relieve una distinción entre lo prescrito y lo real (Leplat 2000[1]). Cuando observamos a un operario en su puesto de trabajo, nos damos cuenta de que no ejecuta la receta tal y como se le ha dado. Para que un operario realice correctamente una tarea en su contexto laboral, debe (consciente o inconscientemente, visiblemente o no) transformar la prescripción para que se ajuste. Para llevar a cabo su tarea en la situación real de producción, debe hacer algo diferente de lo que prescribe la oficina de métodos : añadir un paso, eliminar uno....

Este trabajo de re-prescripción tiene una doble función  Le permite hacer ajustes de la prescripción a la realidad de su acción al mismo tiempo que le permite confrontar esta prescripción para interiorizarla, y apropiarse de ella. Pero generalmente lo hace de forma intuitiva, escondiéndose con la impresión de no hacer lo que se le pide. Así, su parte en la producción de la prescripción no es visible y valorada tanto a sus ojos como a los de la empresa.

La respuesta clásica de la oficina de métodos a lo que considera una deriva, es generalmente prescribir las tareas cada vez más finamente y tratar de controlar la actividad lo más estrechamente posible.Pero resulta que el trabajo de transformación de la prescripción no es, la mayoría de las veces, una deriva o una transgresión, sino una necesidad para apropiarse de la tarea a realizar. Aquí es donde el operador pone su inteligencia de la situación y donde tiene su razón de ser. Como indica Yves Clot, el sufrimiento de los operarios se reduce a menudo a un sentimiento de trabajo insatisfecho e impedido[2], una actividad que, por su organización, prohíbe al operario estar activamente presente  en la realización de los procesos de trabajo que utiliza.

La cuestión que se plantea es quién debe ser el depositario del conocimiento . ¿Debe ser todo el sistema el único legítimo para poseer el conocimiento y legitimarlo ? tuve la oportunidad de supervisar a responsables de campo en la industria nuclear que me contaron su dificultad para gestionar esta forma tayloriana de producir el proceso : cada incidente era objeto de un Rex (Feedback) que daba lugar a una ficha técnica que proponía una modificación y entraba en una especie de biblia del proceso. Esta recopilación institucional de prescripciones de uso en forma de recetas operativas condujo a una inflación de escritos perfectamente inútiles. "  si yo o mis colaboradores tenemos que leer todo esto, vamos a gastar todo nuestro tiempo de trabajo en ello ", me decía.

En realidad, esa percepción performativa de estos enfoques, que sin duda tiene sentido, reduce considerablemente el beneficio que se puede esperar de ellos, ya que conduce a un enfoque de acumulación de conocimientos mucho menos eficiente que uno guiado por la intención de desarrollar la atención consciente[3].

Para la gestión de la prescipción compartida

El apoyo a los equipos operativos en la implantación de enfoques de empresa de aprendizaje, gestión Lean o Fest (formación en situación de trabajo) se realiza a menudo con ayuda de herramientas como TWI[4].

El uso de este tipo de herramientas permite poner al personal operativo o a los equipos en un proceso de co-construcción de los procesos de trabajo en caso de que por una u otra razón algo no funcione.

Se utilizan en diferentes circunstancias:

• O bien hay inexactitudes en la prescripción original  agujeros en la raqueta .
  
  
• O bien hay necesidad de entrenar a un novato y ayudarle a integrar la prescripción.
  
  
• O bien la rotación del personal (jubilación, relevo) provoca una pérdida del saber hacer y de la experiencia de la empresa y de su memoria activa.
  
  
• O bien hay derivas en la utilización de las máquinas y esta herramienta se utiliza para llevar a los equipos a reconstruir una prescripción adaptada.
  
  
• O bien es posible mejorar la prescripción y el colectivo de personal operativo utiliza esta herramienta para construir juntos una nueva prescripción de tareas y un nuevo proceso de producción. Para ello, se modela la excelencia del operador más eficiente y se le pide que describa su forma de proceder para modelarla y compartirla.

La herramienta permite así estructurar el enfoque colectivo, en cuanto hay que reelaborar una prescripción, ya sea para adaptarla o para permitir su integración.

El resultado es que, al final, el nivel "operador" produce su propia prescripción o transforma la prescripción para adaptarla a las realidades de la actividad. Las herramientas permiten así que este trabajo de confrontación de la prescripción con lo real, que en todo caso se produce de forma intuitiva y torpe y oculta cuando no se instituye y estructura a través de herramientas, se realice de forma organizada y estructurada.

Así, estas herramientas pueden verse como un medio de formalizar la distinción entre lo prescrito y lo real de la actividad. La herramienta permite estructurar la confrontación entre la prescripción producida por la oficina de métodos y la re-prescripción que el operario realiza por sí mismo para llevar a cabo la tarea.

La re-prescripción que el operario realiza es generalmente el resultado de un trabajo de confrontación que lleva a cabo entre la prescripción oficial y la realidad del entorno de trabajo.

Dos prescripciones?

¿No son las obras realizadas la mayoría de las veces el resultado de una confrontación entre dos prescripciones ?

Implícitamente el uso de estas herramientas nos permite entender que, de manera general para que exista una producción, deben existir dos prescripciones : 

• La prescripción de funcionamiento : la producida por la oficina de métodos que regula el funcionamiento general de la máquina " sea cual sea el producto o el entorno de trabajo ". En cierto modo, se trata de una prescripción " epistémica ".
  
  
•  La prescripción de uso : La producida por la ejecución que permite operar en el contexto preciso de la producción. Este contexto, que a menudo es diferente del contexto de diseño de la máquina o del proceso, puede dar lugar a variaciones bastante significativas en la prescripción.

El interés de los enfoques basados en herramientas de la empresa de aprendizaje radica en el hecho de que permite que la autoridad para producir prescripciones finas adaptadas al contexto se transfiera al personal operativo que tiene experiencia en las máquinas y, por lo tanto, está legitimado para este nivel de granularidad del proceso.

Esto permite al personal operativo tomar conciencia de lo que está en juego en esta relación entre lo prescrito y lo real y permite entonces elaborar una prescripción adaptada a la persona y a la situación real. Es en cierto modo una forma de elaborar explícitamente la re-prescripción que cualquier operador que realiza una tarea hace de forma intuitiva e inconsciente, a falta de una herramienta.

Las prescripciones de uso se diferencian de las de diseño en que el uso viene determinado por el entorno de producción. La distinción prescrito/real se plasma aquí en la distinción entre proceso de diseño y proceso de uso. Esta es la diferencia entre "  en teoría  y "  en la vida real " Es porque el proceso de uso es diferente del proceso de diseño que los operadores tienen la obligación de reconstruir la prescripción para hacerla operativa.

Pensar el trabajo, una habilidad y una actividad profesional

Cuando el contexto de producción está muy cerca del contexto de diseño del proceso, hay tan poca diferencia entre la prescripción de funcionamiento y la prescripción de uso que el ajuste se hace de forma intuitiva y la " re-prescripción " permanece " silenciosa " e impensada. Pero en el caso de producciones diversas y complejas, sobre todo en los departamentos de I+D+i o en los centros de excelencia que producen productos nuevos o específicos, el paso de la prescripción de funcionamiento a la prescripción de uso no puede hacerse de forma intuitiva y permanecer impensable. Hay que hacerlo de forma explícita y, por tanto, gestionarlo institucionalmente.

El interés de los enfoques de las empresas de aprendizaje basados en herramientas radica precisamente en que permiten al personal operativo gestionar esta transición de la prescripción de funcionamiento a la prescripción de uso de manera eficaz, dejando al operador, que es la única persona legítima para concebir la prescripción de uso, la posibilidad de elaborarla y, por tanto, de apropiársela.

Este trabajo de re-prescripción se convierte en sí mismo en una actividad profesional y debe ser reconocido como tal con competencias identificadas y tiempo institucional reservado para este trabajo.

De hecho, la propia elección "tayloriana" de reservar este derecho de transformación de la prescripción a la oficina de métodos plantea dos problemas:

• La oficina de métodos no está legitimada para producir esta prescripción de uso ya que no tiene experiencia de la especificidad del contexto.
  
  
• El hecho de desposeer al operador legítimo de esta responsabilidad tiene todas las posibilidades de desmovilizarlo. En el mejor de los casos, es probable que sea menos proclive a integrar esta re-prescripción de la que no ha sido reconocido como legítimo propietario; en el peor, tenderá a sabotear la producción como único medio a su alcance para reclamar la legitimidad de producir la prescripción de uso.

Así, se puede entender que si hay " no calidad , no es porque el operador no aplique la prescripción. La mayoría de las veces es porque no tiene la posibilidad institucional, la legitimidad, de cuestionar la prescripción operativa y de reconstruir y formalizar la prescripción de uso, en una confrontación con su acción real  la máquina, el contexto de trabajo y sus compañeros.

El prescriptor acompañante

Si aceptamos esta distinción entre prescripción de funcionamiento y prescripción de uso, entonces podemos entender que el trabajo de los prescriptores va más allá de la elaboración de procesos de producción es decir prescripción de funcionamiento.

En un proceso de este tipo, la función del prescriptor no es realizar la prescripción de uso en lugar de la operativa, sino ayudar a la operativa (o a los equipos) en la co-construcción de esta re-prescripción. Así, en un enfoque de empresa que aprende[5] o un enfoque lean, los prescriptores de la actividad deben desarrollar competencias de acompañamiento y formalización de la actividad  realizada por el personal operativo

La aplicación mecánica de la norma sólo es posible mediante la máquina. El ser humano no sabe hacer otra cosa que poner lo suyo.

La prescripción operativa es entonces, como la partitura para el músico, una invitación a pensar su acción de forma concertada.

Podemos intentar evacuar la parte del actor de la re-prescripción, como piensan los partidarios de un taylorismo duro (y sin duda mal entendido). Pero también podemos tratar de utilizar la capacidad de trabajo del operario para obtener un resultado normalizado y ajustado y, al mismo tiempo, una fuente de motivación y compromiso por parte del operario.