La estabilidad de los equipos en cuestión

Las actuaciones individuales no son lo más importante. Se gana o se pierde como equipo

Los valores compartidos, un contexto propicio y la coherencia en la gestión son fundamentales para el rendimiento del equipo (Weideman et al 2018), pero ¿qué ocurre con la estabilidad del equipo?

Desde 2020, el tema de la estabilidad de los equipos se ha revisado a la luz de los trastornos causados por la pandemia, la difusión del trabajo híbrido y el auge de las denominadas organizaciones "de aprendizaje".

Quiénes somos, qué hacemos

Frente a una visión estática que equipara estabilidad con fijeza -mismos miembros, mismas tareas, misma cultura-, investigaciones recientes demuestran que la verdadera estabilidad es un fenómeno dinámico, relacional y funcional, más que estructural. Radica en la capacidad de los grupos para mantener marcadores de identidad, rutinas adaptativas e interacciones fructíferas, incluso en un contexto incierto. En otras palabras, un equipo es estable no porque sea inmóvil, sino porque está regulado y es reflexivo y resistente.

Uno de los principales resultados destacados en la síntesis de Mathieu et al (2021) se refiere a la noción de memoria transactiva, derivada de los trabajos de Wegner. Esta memoria colectiva se refiere a la forma en que los miembros de un equipo saben quién tiene qué tipo de experiencia y cómo movilizar este conocimiento en acciones coordinadas. Constituye una forma de estabilidad cognitiva distribuida, independiente de los propios individuos.

Un equipo puede perder a un miembro clave sin perturbar totalmente su funcionamiento si las funciones, las expectativas y los ámbitos de especialización están suficientemente compartidos y documentados. Esto implica una cultura de trazabilidad del conocimiento y reflexividad sobre los procesos más que sobre las personas.

Esta idea se ve reforzada por las aportaciones de Salas y Rosen (2021), que hacen hincapié en la calidad de la regulación socioemocional como factor central de estabilidad. En un contexto de alta presión, los equipos que son capaces de verbalizar las tensiones, reconocer las emociones colectivas y ajustar la forma en que interactúan son más robustos. No se trata solo de regular las tareas, sino de crear un clima de seguridad psicológica (Edmondson, 2019) que permita el ensayo, el error y el aprendizaje continuo. Desde esta perspectiva, la estabilidad es posible gracias a la capacidad del grupo para mantenerse coherente mientras navega por la complejidad.

Reglas y funciones

Otra dimensión esencial se refiere a la lógica del poder y la autonomía en los equipos contemporáneos. La estabilidad no es tanto el resultado de una gobernanza formal como de la capacidad de los participantes para negociar continuamente las reglas, las normas y los objetivos del trabajo en común. Esta negociación continua produciría una forma de estabilidad reflexiva: los individuos saben con qué pueden contar, no porque todo esté escrito, sino porque las relaciones permiten el ajuste en tiempo real. De este modo, la estabilidad se convierte en una competencia compartida, arraigada en el diálogo, la confianza y el compromiso mutuo.

Esta visión se pone a prueba especialmente en equipos de innovación, equipos médicos en contextos críticos o grupos de proyecto en entornos inciertos. Lee, Edmondson y Thomke (2021) demuestran que estos equipos necesitan desarrollar las llamadas competencias "dinámicas":

• ajuste rápido de roles
• plasticidad de las responsabilidades
• coordinación informal pero sólida.

Mantienen una forma de estabilidad percibida porque saben explicitar los roles, actualizar los compromisos y sincronizar las expectativas, incluso cuando cambia la estructura. El papel del liderazgo se transforma profundamente: ya no se trata de dirigir al equipo, sino de apoyar su capacidad de autoorganización y aprendizaje.

En la encrucijada de estos enfoques se encuentra una comprensión renovada de la estabilidad: es relacional (basada en la calidad de los vínculos), narrativa (dependiente de las narrativas compartidas y de la continuidad del significado) y ecológica (influida por las condiciones del entorno). Este enfoque mesológico, que Augustin Berque amplía desde una perspectiva filosófica, nos invita a considerar los equipos como entornos vivos, no como entidades fijas. El entorno de un equipo no es su organigrama, sino la textura de sus interacciones, la densidad de sus intercambios y el ritmo de sus acciones.

Facilitar

Desde el punto de vista de la facilitación, esta investigación exige una transformación del papel tradicionalmente asignado al facilitador. Si la estabilidad de los equipos depende de su capacidad para autorregularse y reconstituirse inteligentemente, entonces el facilitador se convierte en garante del proceso de adaptación más que en garante del orden. El facilitador trabaja para hacer visibles las rutinas implícitas, apoyar la aparición de narrativas compartidas y reforzar los bucles de retroalimentación colectiva. Actúa sobre la memoria transactiva fomentando la clarificación del conocimiento distribuido, sobre la regulación emocional creando espacios de expresión y escucha, y sobre la solidez del sistema facilitando el aprendizaje cruzado y los ajustes de roles.

En un contexto cambiante, el facilitador es menos un árbitro que un jardinero del entorno del equipo: garantiza la calidad del suelo relacional, la exposición a la luz del sentido y la circulación del agua del aprendizaje.

Su papel consiste en activar la estabilidad dinámica del grupo, no mediante procedimientos rígidos, sino a través de un ojo agudo para las señales débiles, la atención a los umbrales de compromiso y la capacidad de orquestar las transiciones. Es en este sentido que la facilitación se convierte en una palanca crítica para el futuro de los colectivos de trabajo: no un método sino una ecología de la atención aplicada a la vida del grupo.

Fuentes

* Edmondson, A. C. (2019). La organización sin miedo: Crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento. Wiley.

* Lee, M. Y., Edmondson, A. C., y Thomke, S. (2021). Building dynamic team capabilities to innovate under pressure. California Management Review, 63(3), 5-25.

* Mathieu, J. E., Maynard, M. T., Rapp, T. L., & Gilson, L. L. (2021). Team effectiveness 1997-2017: A review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 47(1), 204-243.

* Salas, E., & Rosen, M. A. (2021). Building high-reliability teams: Progress and some reflections on teamwork training. Human Factors, 63(4), 587-594.

* Weidmann, J., Gonin, F., Konishi, M., & Agassiz, I. (2018). El impacto de la gestión del rendimiento del personal en el colectivo sobre la cohesión del equipo en el sector médico-social. (Nº CONFERENCIA). Del 27 al 29 de agosto de 2018.