A estabilidade das equipas em questão

Os desempenhos individuais não são o mais importante. Ganha-se ou perde-se como equipa

Os valores partilhados, um contexto de apoio e a consistência da gestão são fundamentais para o desempenho da equipa (Weideman et al 2018), mas o que dizer da estabilidade da equipa?

Desde 2020, o tema da estabilidade das equipas tem sido revisitado à luz das perturbações causadas pela pandemia, da disseminação do trabalho híbrido e da ascensão das chamadas organizações de "aprendizagem".

Quem somos, o que fazemos

Contrariamente a uma visão estática que equipara a estabilidade à fixidez - os mesmos membros, as mesmas tarefas, a mesma cultura - a investigação recente mostra que a verdadeira estabilidade é um fenómeno dinâmico, relacional e funcional, mais do que estrutural. Esta reside na capacidade dos grupos para manterem marcadores de identidade, rotinas adaptativas e interações frutuosas, mesmo num contexto incerto. Por outras palavras, uma equipa é estável não porque é imóvel, mas porque é regulada, reflexiva e resiliente.

Um dos principais resultados destacados na síntese de Mathieu et al (2021) diz respeito à noção de memória transactiva, derivada do trabalho de Wegner. Esta memória colectiva refere-se à forma como os membros de uma equipa sabem quem tem que tipo de conhecimentos especializados e como mobilizar esses conhecimentos em acções coordenadas. Constitui uma forma de estabilidade cognitiva distribuída, independente dos próprios indivíduos.

Uma equipa pode perder um membro-chave sem perturbar totalmente as suas operações se os papéis, as expectativas e as áreas de especialização forem suficientemente partilhados e documentados. Isto implica uma cultura de rastreabilidade do conhecimento e de reflexividade sobre os processos e não sobre as pessoas.

Esta ideia é reforçada pelos contributos de Salas e Rosen (2021), que salientam a qualidade da regulação socio-emocional como um fator central de estabilidade. Num contexto de elevada pressão, as equipas que são capazes de verbalizar tensões, reconhecer emoções colectivas e ajustar a forma como interagem são mais robustas. Não se trata apenas de regular as tarefas, mas de criar um clima de segurança psicológica (Edmondson, 2019) que permita a tentativa, o erro e a aprendizagem contínua. Nesta perspetiva, a estabilidade é possível graças à capacidade do grupo de se manter coerente enquanto navega na complexidade.

Regras e funções

Outra dimensão essencial diz respeito à lógica do poder e da autonomia nas equipas contemporâneas. A estabilidade é menos o resultado de uma governação formal do que da capacidade dos actores de negociarem continuamente as regras, as normas e os objectivos do trabalho conjunto. Esta negociação contínua produziria uma forma de estabilidade reflexiva: os indivíduos sabem com o que podem contar, não porque tudo está escrito, mas porque as relações permitem ajustamentos em tempo real. Desta forma, a estabilidade torna-se uma competência partilhada, enraizada no diálogo, na confiança e no compromisso mútuo.

Esta visão é particularmente posta à prova em equipas de inovação, equipas médicas em contextos críticos ou grupos de projeto em ambientes incertos. Lee, Edmondson e Thomke (2021) mostram que estas equipas precisam de desenvolver as chamadas competências "dinâmicas":

• ajustamento rápido dos papéis
• plasticidade das responsabilidades
• coordenação informal mas sólida.

Mantêm uma forma de estabilidade percetível porque sabem como explicitar os papéis, atualizar os compromissos e sincronizar as expectativas, mesmo quando a estrutura muda. O papel da liderança é profundamente transformado: já não se trata de dirigir a equipa, mas de apoiar a sua capacidade de auto-organização e de aprendizagem.

Na encruzilhada destas abordagens está uma compreensão renovada da estabilidade: é relacional (baseada na qualidade das ligações), narrativa (dependente de narrativas partilhadas e da continuidade do significado) e ecológica (influenciada pelas condições ambientais). Esta abordagem mesológica, que Augustin Berque desenvolve a partir de uma perspetiva filosófica, convida-nos a considerar as equipas como ambientes vivos e não como entidades fixas. O ambiente de uma equipa não é o seu organigrama, mas a textura das suas interações, a densidade das suas trocas e o ritmo das suas acções.

Facilitar

Do ponto de vista da facilitação, esta investigação apela a uma transformação do papel tradicionalmente atribuído ao facilitador. Se a estabilidade das equipas depende da sua capacidade de se auto-regularem e de se reconstituírem de forma inteligente, o mediador torna-se um garante do processo de adaptação e não um garante da ordem. O facilitador trabalha para tornar visíveis as rotinas implícitas, para apoiar a emergência de narrativas partilhadas e para reforçar os ciclos de feedback coletivo. Actua na memória transactiva, encorajando a clarificação do conhecimento distribuído, na regulação emocional, criando espaços de expressão e escuta, e na robustez do sistema, facilitando a aprendizagem cruzada e os ajustamentos de papéis.

Num contexto de mudança, o facilitador é menos um árbitro do que um jardineiro do ambiente da equipa: assegura a qualidade do solo relacional, a exposição à luz do significado e a circulação da água da aprendizagem.

O seu papel é ativar a estabilidade dinâmica do grupo, não através de procedimentos rígidos, mas através de um olhar atento aos sinais fracos, atenção aos limiares de compromisso e uma capacidade de orquestrar transições. É neste sentido que a facilitação se torna uma alavanca crítica para o futuro dos colectivos de trabalho: não um método, mas uma ecologia da atenção aplicada à vida do grupo.

Fontes

* Edmondson, A. C. (2019). A organização sem medo: Criando segurança psicológica no local de trabalho para aprendizagem, inovação e crescimento. Wiley.

* Lee, M. Y., Edmondson, A. C., & Thomke, S. (2021). Construindo capacidades dinâmicas de equipe para inovar sob pressão. California Management Review, 63(3), 5-25.

* Mathieu, J. E., Maynard, M. T., Rapp, T. L., & Gilson, L. L. (2021). Team effectiveness 1997-2017: A review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 47(1), 204-243.

* Salas, E., & Rosen, M. A. (2021). Building high-reliability teams: Progress and some reflections on teamwork training. Human Factors, 63(4), 587-594.

* Weidmann, J., Gonin, F., Konishi, M., & Agassiz, I. (2018). O impacto da gestão do desempenho do pessoal no coletivo na coesão da equipa no setor médico-social (N.º CONFERÊNCIA). 27-29 de agosto de 2018.