La mission du DRH dans un environnement incertain

Dans un monde où l’information est à la disposition de tous, certains métiers sont amené à se remettre en question. C’est le cas du métier de formateur et c’est aussi le cas du métier de responsable des ressources humaines. Plus que d’investir sur le développement de leur expertise métier ils sont appelés à développer leur expertise à être en relation et à accompagner leurs interlocuteurs

Dans une organisation bureaucratique « l’information c’est le pouvoir »(1) 

Le pouvoir du « chef du personnel » est lié à la quantité d’information qu’il est capable de s’approprier et de garder précieusement, ce qui le rend indispensable et lui permet de justifier sa place dans l’institution. La possession de ces informations lui donne la légitimité à décider ,évaluer, voire sanctionner quand c’est nécessaire.

Jusqu'ici, le service rendu par le chef du personnel consistait à recueillir les informations sur les demandes et les besoins des salariés ou même de la direction et d’utiliser son expertise pour proposer des décisions souvent difficiles à contester pour qui n’a pas son expertise. Que ce soit pour le recrutement, la sanction d’un salarié ou la rédaction de la fiche de paye, il était dans une sorte de toute puissance.

Les nouvelles technologies, et plus récemment le numérique, remettent en jeu ce qui fait le pouvoir dans les organisations. Comme pour le manager ou le formateur, la mise à disposition libre et gratuite de l’information sur le réseau a dépossédé le responsable des ressources humaines d'une partie de ce qui faisait son pouvoir. 

Avoir du pouvoir ou de l'autorité ?

Si l’organisation n’a pas besoin de quelqu’un qui possède l’information, à quoi va bien pouvoir servir un responsable des ressources humaines dans une entreprise numérisée ? Il en est du RH comme du manager : il est condamné à un changement de posture; il doit nécessairement passer de «avoir du pouvoir» à «faire autorité».

Ce n’est plus la quantité d’information qu’il possède qui va le rendre indispensable, c’est sa capacité à aider à réfléchir et à décider. On ne va plus venir le voir parce qu’il sait et va pouvoir décider mais parce qu’il va aider à savoir et à décider.

Grâce à son expertise, il maitrisait l’essentiel de la chaine de décision: recueil des informations- traitement des information- analyse- décision. Maintenant que les informations sont disponibles pour tout le monde, le responsable des ressources humaines se trouve devant la même difficulté que le médecin qui voit arriver son patient avec un diagnostic et une ordonnance pré-rédigée après avoir passé des heures à lire tout ce qu’il pouvait sur ses symptômes sur internet.

Il ne se bat plus contre la passivité d’un interlocuteur qui a besoin d’être rassuré par un expert omniscient mais plutôt se battre contre un interlocuteur averti, voir rebelle, avec lequel il va falloir se confronter et qu’il va falloir guider. Pour un expert qui a l’impression de connaitre son métier il est frustrant de se voir ainsi remis en question. Mais en même temps cette situation oblige l’expert à changer de posture.

L’expert ne peut plus se contenter d’augmenter et de mettre à jour sa bibliothèque d’expertise. Il est voué à apprendre à avoir des relations avec son client : l’écouter, lui expliquer, l’intégrer à la décision.

Médecine - Management : même constat

Depuis longtemps déjà dans le monde de la santé se pose la question de la place du patient dans la décision de soin. On peut se demander si cette question de la place de l’opérationnel dans l’élaboration de la décision qui l’affecte n’est pas aussi une question à se poser dans les entreprises pour des missions comme celle du DRH.

Au lieu d’être celui qui décide par son expertise, l'expert tend à devenir celui qui aide à la décision et se sert de son expertise pour aider l’interlocuteur à prendre ses décisions, en le conduisant dans une relation respectueuse et fructueuse. 

Plutôt que de s’occuper d’un recrutement, il se met au service des équipes ou des managers pour qu’elles réalisent et gèrent leur recrutement. Pour reprendre l’image proposée par Yves Syntomer dans son article (2)  «Le cordonnier sait faire des chaussures mais ce n’est pas lui qui a des ampoules au pied». L’expert ne peut  décider tout seul de l’action de correction à mener.

Dans un monde aussi incertain que le nôtre, l’expert ne peut se contenter d’augmenter ses connaissances caché derrière son écran d’ordinateur.  Il doit surtout apprendre à gérer les controverses et à se servir de l’expérience de son interlocuteur comme d’une contre-expertise qui devient une ressource pour résoudre  le problème de son client et en même temps pour faire évoluer son expertise et sa connaissance des problèmes concrets des opérationnels. 

Les nouvelles compétences requises des DRH

C’est donc à des compétences de coopération, de confrontation et d’explicitation qu’il est nécessaire d’entrainer le DRH, comme ne le font pas la plupart des formations au métier de DRH. Il a comme mission d’être un interlocuteur qui peut aider l’ensemble des contributeurs de l’entreprise, dirigeant ou salariés, dans leur manière de comprendre la réalité du travail et leurs besoins. 

Il fait autorité parce qu’il est perçu comme une ressource utile à la réflexion, une personne dont on connait le professionnalisme et dont on sait qu’elle va être aidante dans sa façon de conduire l’échange. De décideur à partir d’une expertise, le responsable des ressources humaines devient un accompagnant des transformations. 

Il passe d’une compétence à gérer des informations compliquées, nombreuses mais prévisibles, à une compétence à gérer des relations humaines complexes, incertaines et imprévisibles. Il devient un interlocuteur pour accompagner les changements culturels et faciliter les progrès en levant les obstacles. Il accompagne l’évolution des métiers et les changements organisationnels. Sa nouvelle mission est bien d’accompagner son organisation. Ce qui suppose qu’il acquière des compétences d’accompagnement qu’on trouve plutôt dans des agents d’accompagnement comme le coach. 

Au programme

Le premier niveau de changement pour le DRH est bien celui du développement de ses compétences à conduire des relations fructueuses et qui protège autant le collectif que les individus. Mais ce n’est là qu’un premier niveau de changement auquel le DRH doit faire face.

Le DRH se trouve pris des enjeux de changement à trois niveaux :

1. Intégrer dans sa pratique l’utilisation des outils numériques et bientôt l’assistance à la prise de décision que permettra l’intelligence artificielle.
   
   
2. Changer l’ADN de son métier : de rouage d’application des décisions de la direction il devient facilitateur de l’intégration de la vision de l’entreprise. Il a un rôle de médiation et pour cela il doit apprendre à ne plus être l’agent exclusif de la direction sans pour autant devenir le serviteur inconditionnel des intérêts des équipes. Comme le manager il est dans une interface entre deux types de contraintes et se doit de ne pas « choisir son camp ». il doit pour cela permettre qu’existe la confrontation sans que cette confrontation ne mette en danger les relations dans l’entreprise. Sa mission est de contribuer à maintenir la cohésion de l’ensemble du collectif même quand ce collectif est pris dans des contradictions sans solutions.
   
   
3. Travailler à construire sa légitimité à occuper cette position intermédiaire. En effet, la plupart du temps, ni les opérationnels, ni la direction ne le positionne dans cette mission d’interface médiatrice, de « marginal sécant » qui n’est pas là pour exercer le pouvoir mais pour travailler à révéler la puissance de chacun dans les doubles contraintes organisationnelles produites pas les situations de travail.

Mais ce changement fondamental dans sa mission ne sera possible que si l’organisation, et notamment la direction de l’entreprise consent à lui donner ce statut nouveau d’accompagnant de l’organisation et la formation qui lui permet de remplir cette nouvelle mission

Références

  (1) John Ray Grisham.   Le Contrat 2008
https://www.decitre.fr/livres/le-contrat-9782266189439.html

  (2) SINTOMER Yves, « Du savoir d'usage au métier de citoyen ? », Raisons politiques, 2008/3 (n° 31), p. 115-133. DOI : 10.3917/rai.031.0115.
https://www.cairn.info/revue-raisons-politiques-2008-3-page-115.htm