Par Sandra Dumais  | sandradumais99@hotmail.ca

Recruter ou former ?

Créé le mercredi 14 juin 2017  |  Mise à jour le mercredi 20 septembre 2017

Recruter ou former ?

Évaluer la compétence et le risque qui y est associé demeure un défi pour les organisations qui comptent sur l’acquisition de personnel compétent. Dans ce but, est-il préférable de choisir un candidat expérimenté ou bien d'en embaucher un avec moins d'expérience mais plus malléable ?

Expérience contre inexpérience  

Les compétences se mesurent autant aux connaissances, habilités, capacités et attitudes d’une personne qu’à la possibilité qu’elle a de trier, adapter et intégrer son savoir vers l’atteinte de la dimension contextuelle d’une compétence.

Puisque l’expérience professionnelle facilite l’attribution d’une compétence pour un emploi déterminé, elle est souvent perçue comme un gage de succès du candidat dans un nouveau poste pour lequel il est sélectionné. Compte tenu de ce fait, les tendances en sélection se situent davantage sur l’établissement en nombre d’années d’expérience requises pour les postulants leur permettant de diminuer le niveau de risques attribuables à un candidat moins expérimenté, du moins cela représente ce qu’en pense une majorité des responsables de l’embauche.

Lien entre expérience et compétence

Dès l’affichage des postes, la pré-sélection peut littéralement rejeter tous les candidats dont l’expérience est inférieure en quantité. Même si cette pratique réduit le nombre de candidatures et en facilite la pré-sélection, on peut se questionner sur la valeur de cette pratique. Selon Bourhis (2017), l’expérience professionnelle ne constitue pas une valeur prédictive valable, par conséquent, elle ne permet pas d’établir un lien de performance envers l’employé expérimenté. La meilleure valeur prédictive est fournie par les entrevues structurées; ainsi que par les centres d’évaluation en ressources humaines ou en psychologie.

L’influence du facteur de risque

L’évaluation du facteur humain constitue un risque trop élevé et elle est attribuable à la personnalité du recruteur. Son intolérance au risque l’amène à favoriser l’expérience en tant que gage de performance. Pourtant, l’évaluation de la motivation envers un poste est davantage risquée que son inexpérience, car le postulant ne connaît pas suffisamment le poste pour affirmer sa motivation envers celui-ci.

D’autre part, la motivation n’est pas un critère suffisamment évalué, car le candidat postulant est généralement considéré motivé. Il semble qu’une certaine prudence serait conseillée envers le candidat expérimenté, car ce dernier peut plus facilement biaiser le recruteur. Des erreurs viennent influencer ce dernier, lesquelles sont reliées à l’interaction entre l’interviewer et l’interviewé, relativement :

  • aux attitudes;
  • aux besoins;
  • aux intérêts;
  • aux stéréotypes;
  • aux perceptions de l’un envers l’autre.
     

D’autres erreurs s’ajoutent à l’évaluation de la compétence, notamment reliées à la décision de favoriser le choix de certaines hypothèses, qui seront vérifiées en processus de sélection. A moins d’être très soucieux envers ces facteurs de risque, le recruteur peut les voir altérer son jugement envers le candidat.

Réduire ou exploiter le risque

Même si les risques d’erreurs de sélection sont élevés au sein des services de gestion des ressources humaines (de l’ordre de 20%), elles le sont davantage chez les entreprises qui n’en possèdent pas (50%), car les personnes responsables de l’embauche à l’interne ne possèdent pas toujours une formation en gestion des ressources humaines.

Cet indice de succès s’évalue six à huit mois après l’embauche, par un taux de satisfaction envers le candidat.

La répugnance à la prise de risques en recrutement conduit souvent au choix de candidats ayant un profil et un parcours de formation similaires. Au contraire, l’embauche d'une diversité de profils constitue une valeur ajoutée pour l’organisation.

Alors que pour une majorité d’organisations, le facteur risque doit être absolument réduit, quelques-unes d’entre elles voient un avantage évident à l’exploiter. Parmi certaines d’entre elles, ce facteur est utilisé en tant que méthode de formation, dans le but de stimuler la performance.

Recruter ou former ses employés

Choisir de recruter à l’externe plutôt que de former coûte beaucoup plus cher à l’organisation. Cependant, le recrutement à l’interne fournit un bon indice de fiabilité en plus d’être nettement plus économique. Puisque qu’il possède déjà une bonne connaissance de l’entreprise, de sa culture et du réseau informel utile à son travail, l’employé à l’interne est un choix plus rapide pour atteindre l’efficacité. Le choisir est aussi une source de motivation quant aux possibilités d’avancement et à la marque employeur, qui favorise la fidélisation envers l’organisation.

Le recrutement à l’externe est une option avantageuse s’il est suivi d’une formation. Les raisons qui justifient cette option, portent sur :

  • L’intégration des nouveaux employés est accrue lorsqu’ils sont formés durant les mois suivants leur embauche. Cette pratique favorise la fidélisation et l’adaptation des recrues, surtout chez les jeunes de moins de vingt-cinq ans. Ce type de formation est différent d’un programme d’accueil, car il est axé sur le développement des compétences nécessaires pour l’exercice des nouvelles fonctions ou l’entraînement à la tâche. Les recrues, nouvellement formées sont davantage valorisées;
  • La rotation des postes permet aussi de développer des compétences chez les recrues qui détiennent peu d’expérience. De cette manière, elles acquièrent de l’expérience diversifiée et augmentent leur capacité d’adaptation à l’entreprise;
  • La possibilité d’embaucher des candidats inexpérimentés, pour ensuite les former adéquatement selon les besoins de l’organisation;
  • La reconnaissance des employés, envers qui l’organisation démontre son importance, contribuant ainsi à améliorer l’ambiance au travail.

Illustration : Geralt - Pixabay

Sources :

Bédard, I. Le recrutement de personnel : la faille des entrepreneurs (1er novembre 2016). http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=654007

Blanchet, J. Pour optimiser le recrutement sans tout bouleverser (2009). http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=427436

Bourhis, A. (2007). Recrutement et sélection de personnel. Les éditions La Chenelière, Montréal.

De Larquier, G. La prise de risque en recrutement et la personnalité du recruteur sont-elles liées? (juin 2010). www.etudes-et-analyses.com/gestion-strategie/ressources-humaines/memoire/prise-risque-recrutement-personnalite-recruteur-sont-elles-liees-325676.html

De Larquier, G. Recruter et former : un enjeu pour adapter et stabiliser les salariés dans l’entreprise (décembre 2016). www.cereq.fr

Fontaine, F. Reconnaissance des compétences développées par l’expérience professionnelle (février 2010). www.opq.gouv.qc.ca/fileadmin/documents/Commissaire/RCP/CIQ_ReconnExperienceRapp2010.pdf

Formaltis. Recruter, ça coûte plus cher que former (décembre 2014). www. formaltis.fr

Leclair, D. Recruter un profil atypique (2011). www.journaldunet.com/management/emploi-cadres/risque-carriere/recrutement.shtml

Tziner, A; Jeanrie, C.; Cusson, S. (1993). La sélection du personnel Concepts et applications. Éditions Agence d’Arc, Québec.

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