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Motivation : on a tout faux !

Les rappels indispensables de Daniel Pink sur ce qui nous motive

Par Frédéric Duriez , le 10 septembre 2018 | Dernière mise à jour de l'article le 26 septembre 2018

Des primes ou des bonnes notes... Nous récompensons les actions que nous souhaitons favoriser et encourager. Et si ces récompenses étaient le poison qui tue progressivement la motivation ? C'est ce que des chercheurs démontrent régulièrement depuis la fin des années 40, sans parvenir à changer totalement nos pratiques d'encadrement. Daniel Fink, plume politique et journaliste américain nous explique de manière vivante et érudite "ce qui nous motive vraiment".

Ces principes sont souvent présentés dans le contexte de l'entreprise et du travail salarié. À nous d'imaginer comment les transférer dans le monde de la formation et de l'enseignement ! L'ouvrage de Daniel Fink est davantage un rappel des théories et des expériences marquantes, plutôt qu'un document qui nous révèlerait des éléments nouveaux. Le rappel est néanmoins utile, tant il va à l'encontre de nos réflexes et du sens commun.

Tout commence par une expérience réalisée en 1949, qui visait à explorer les capacités cognitives des macaques rhésus. Le psychologue Harry Harlow avait pensé familiariser les singes avec le matériel du test : des mécanismes qui s'ouvrent en plusieurs étapes par essai erreur ou par déduction. Et voilà que les macaques rhésus se sont pris au jeu et ont tenté de résoudre les énigmes au fur et à mesure qu'on leur en présentait. À aucun moment le scientifique n'a dû leur offrir des friandises pour les motiver. Contrairement aux représentations de l'époque, les singes ne travaillaient pas pour des récompenses, mais pour le plaisir trouvé dans l'activité !

Harry Harlow n'a pas poursuivi ces expériences et ce n'est que vingt ans plus tard que Edward Deci expérimente une situation similaire avec des humains. Les personnes se mobilisent pour le cube de soma sans promesse de récompense. Si on les rémunère, ils continuent. Mais lorsqu'on arrête la rémunération, ou si elle paraît très faible, ils se démotivent et leurs performances baissent par rapport au groupe test qui n'a jamais reçu de récompense.

deux expériences historiques - Motivation - Deci - Harlow

À la suite de Deci et Ryan, Daniel Pink  insiste sur la différence entre les motivations extrinsèques et les motivations intrinsèques. Une motivation extrinsèque est extérieure à l'activité. C'est un élément que l'on promet en cas de réussite ou d'implication, mais qui n'est pas lié à la tâche. Il peut s'agir d'argent, des bons points, d'images, de notes...

La motivation intrinsèque est liée à l'activité elle-même, au sentiment d'efficacité, aux échanges sociaux qu'elle implique, etc. Elle est aussi liée à la valeur que l'on attribue à la tâche. Daniel Pink nous rappelle une aventure de Tom Sawyer. Obligé de peindre une palissade, il prétend que l'activité est particulièrement difficile et que personne ne peut le remplacer. Ses amis le supplient de les laisser essayer et terminent le travail pour lui.

motivation intrinsèque et extrinsèque

Mais la motivation intrinsèque est aussi très fragile. Il suffit que les personnes aient reçu des motivations extrinsèques pour la réduire. Alfie KOHN parle de "punition par la récompense" ! En effet, si vous donnez une récompense, vous courrez le risque qu'elle focalise l'attention au détriment de l'activité. Pour une activité de création, elle bloque les participants. Ils peuvent aussi arrêter l'effort lorsqu'ils ont atteint le niveau nécessaire pour obtenir la récompense. Leur intérêt semble lié aux tâches répétitives et sans lendemain.

les motivations extrinsèques contre-productives, sauf pour les tâches répétitives

Mais attention, les auteurs cités ne préconisent pas d'arrêter de payer les salariés. Ils montrent juste que c'est une erreur de croire que les humains rechignent à travailler et ne le font que contre une espérance de gain. Dans un environnement scolaire, cette croyance amène à tenter de motiver par les notes, non pas comme élément de repérage mais comme sanction.

Théorie X et théorie Y

Après nous avoir montré les limites de la motivation extrinsèque avec de nombreuses études et anecdotes, Daniel Pink nous donne quelques pistes pour favoriser la motivation intrinsèque.

Daniel Pink nous rappelle qu'en 1957, un certain Mac Gregor avait opposé la théorie X et la théorie Y. La théorie X est la théorie implicite d'un management autocratique ou technocratique, qui estime que les individus sont naturellement peu enclins à travailler, qu'ils ont besoin d'être guidés, contrôlés, chronométrés, récompensés ou menacés.

La théorie X selon Mac Gregor

La théorie Y est elle aussi une théorie implicite qui s'appuie sur une vision de l'humain opposée. Les salariés peuvent s'intéresser aux tâches, vouloir collaborer et même partager un projet d'entreprise. Ils sont meilleurs si on les laisse autonomes et si on ne leur dit pas ce qu'ils doivent faire. Un exemple ? Le PDG qui dirigea 3M pendant les années 30 et 40 et dont on a reproduit ci-dessous une citation.

Accepter l'erreur plutôt que de noyer dans les consignes

Edward Deci et Richard Ryan, bien connus dans le monde du jeu et de la pédagogie ont apporté quelques éclairages et des principes qui peuvent nous guider. Ils ont réuni ces éléments en une théorie de l'autodétermination (TAD). Ils distinguent trois facteurs essentiels : l'autonomie, la compétence et la possibilité d'entretenir des liens.

Autonomie, maîtrise et finalité

A la suite de Deci et Ryan, Pink propose trois dimensions qui favorisent cette motivation intrinsèque : l'autonomie, la maîtrise et la finalité.

L'autonomie

Les exemples que donne Daniel Pink sont assez radicaux. En particulier, il rejette le terme "d'autonomisation", qui tout en parlant d'autonomie perpétue l'asymétrie. "Elle suppose que c'est l'entreprise qui détient le pouvoir et qu'elle en verse charitablement quelques louchées dans les bols de ses salariés reconnaissants". Il cite au contraire l'entreprise ... et ses FedEx days, ainsi appelés parce que les employés sont totalement libres pendant 24 heures, mais doivent présenter quelque chose qu'ils ont produit à l'issue. Ces FedEx days, organisés une fois par trimestre ont débouché sur des actions plus ambitieuses, où les salariés ont eu davantage de temps pour se consacrer à ce qu'ils souhaitaient, à condition de le présenter régulièrement. Les innovations de 3M comme celles de Google sont souvent nées de ces temps autonomes.

L'autonomie, c'est pour les salariés choisir ce qu'ils font, quand ils le font, avec qui, et comment. L'exact opposé de la théorie X.

La maîtrise

Daniel Pink se réfère à la théorie du flow, popularisée par Mihaly Csikszentmihalyi. Le travail n'est ni trop simple ni trop difficile. Il apporte des objectifs qui sont parfois comme des défis ou des activités qui portent un sens. Le flow est bien connu des artistes et des joueurs. C'est l'état que cherchent à produire les jeux vidéos, qui nous fait oublier que le temps passe et qu'il faudrait songer à dormir ou à manger !

La finalité

Elle est liée aux valeurs partagées, au sens de l'action. Elle explique comment des personnes vont s'engager gratuitement et parfois donner beaucoup de leur temps, lorsqu'elles sont convaincues par une cause ou qu'elles souhaitent combattre une injustice. C'est une des principales motivations pour les bénévoles d'associations.


Ces principes sont connus en pédagogie. Plus que des notes ou des compliments, les enseignants tentent de donner du sens aux activités, favoriser les relations, mobiliser plusieurs formes d'intelligence, varier. Ils essaient aussi de trouver le "flow" ou au moins la "zone proximale de développement", celle où l'activité est suffisamment difficile pour représenter un défi, et suffisamment simple pour qu'on puisse la réaliser, avec un accompagnement.

Illustrations : Frédéric Duriez

Ressources

PINK Daniel H, La vérité sur ce qui nous motive, trad. Marc Rozenbaum, Clés-Champs 2014

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