Publicado el 18 de mayo de 2015 Actualizado el 23 de mayo de 2024
Cada vez valoramos más el cambio, la capacidad de adaptarnos, de cuestionarnos y de modificar nuestras prácticas. Y aquellos que no se suman, que ponen el freno o que no pueden seguir el ritmo son sospechosos de "resistirse al cambio". En esta expresión, la palabra "resistencia" es siempre negativa.
Autores como Philippe Bernoux y, más recientemente, Anne-Marie Duclos han cuestionado este concepto acusatorio de "resistencia al cambio" y han propuesto análisis más detallados y operativos.
Anne-Marie Duclos nos muestra que los críticos de la noción de "resistencia al cambio" adoptan a menudo el punto de vista del gestor.
La resistencia a un proyecto que no nos parece bien o que nos perjudicaría se califica de "resistencia al cambio"...
La expresión conlleva una fuerte connotación negativa. Las acusaciones suelen ser muy fuertes. La "resistencia al cambio" es irracional, porque no tiene en cuenta la evolución de los mercados, la competencia y el mundo económico. Es contraproducente, ya que retrasa la aplicación del cambio. También refleja la actitud de una minoría.
Los que se resisten son presentados como empleados testarudos, perezosos y poco imaginativos. Una imagen poco halagüeña.
También se suele criticar así a quienes temen las consecuencias de los cambios en los planes de estudio o los métodos de enseñanza y, por supuesto, a quienes se oponen a ellos.
En cambio, Philippe Bernoux valora el concepto de resistencia. Titula su introducción a Sociologie du changement: "Comment les hommes savent résister" ("Cómo los hombres saben resistir"). En ella destaca la paradoja de los directivos que pretenden fomentar la autonomía, pero que se sorprenden cuando los empleados quieren participar en los debates sobre los cambios previstos. La "resistencia" es mucho más que una reacción de miedo o inmovilidad. Es la expresión de un deseo de participar en las decisiones, de reflexionar sobre su impacto y su aplicación.
Los modelos basados en las investigaciones de Kurt Lewin (1951) presentan diferentes etapas en la adopción del cambio. La primera etapa es la descristalización. El equipo abandona ciertos reflejos profesionales y pone en tela de juicio competencias clave. Es un momento cargado de emoción.
Durante la fase de transición, el equipo experimenta nuevas acciones. Los miembros cambian gradualmente sus prácticas. Por último, la recristalización permite que las nuevas prácticas profesionales se consoliden y se vuelvan automáticas, mientras que los nuevos valores sustituyen definitivamente a los antiguos.
Kurt Lewin también presenta el cambio como el resultado de una serie de fuerzas ejercidas sobre la organización. Favorecer el cambio significa activar palancas o eliminar obstáculos. El éxito de este tipo de imagen es fácil de entender. Gestionar el cambio es como estar al timón de un complejo sistema de dirección. ¡Bastante gratificante!
John Kotter se centra en la gestión y en las acciones que hay que emprender. Su enfoque es voluntarista, no se preocupa realmente de las fuentes de preocupación, pero sí fomenta la identificación y el apoyo de las personas que podrán impulsar o apoyar el proyecto.
Anne-Marie Duclos señala que los planteamientos de Kurt Lewin no explican cómo los empleados adoptan el cambio. Se basan en el supuesto de que es cambiando los comportamientos como se modifican las actitudes. Otros autores, en cambio, se centran en las actitudes y los sentimientos de los implicados en el cambio.
Philippe Bernoux es un sociólogo especializado en organizaciones y cambio. Los primeros capítulos de su libro muestran cómo la sociología contemporánea puede explicar los cambios en las organizaciones.
Bernoux se inspira en el movimiento del "individualismo metodológico". En su opinión, no son sólo las limitaciones o estructuras económicas o técnicas las que pueden explicar el cambio. El sentido que los individuos atribuyen a sus acciones determina los comportamientos y los fenómenos sociales y, por tanto, el cambio.
Basándose en los trabajos de los sociólogos interaccionistas, Philippe Bernoux nos muestra que, cualesquiera que sean las reglas, los grupos humanos y los individuos conservan un cierto grado de libertad... Y que a menudo son estas relaciones de segundo nivel las que permiten el funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo, estas relaciones son a menudo un medio para alejarse del papel que nos asigna la organización. Philippe Bernoux basa su demostración, en particular, en un estudio de Erving Goffman en un entorno carcelario, que muestra cómo los presos burlan las normas de funcionamiento.
Michel Crozier desarrolló el análisis sociológico de las organizaciones. Los actores de una organización tienen intereses que no siempre coinciden exactamente con los de su estructura. Quieren mantener o aumentar su margen de libertad, o incluso el poder informal asociado al control de un área de incertidumbre que sólo ellos poseen. El cambio suele perturbar estas relaciones informales de poder, que inevitablemente se desarrollan al margen de los organigramas y las jerarquías...
Por tanto, para anticiparse a un cambio, hay que prestar especial atención al significado que le darán los actores y a la forma en que el cambio modificará las interacciones entre las personas y las relaciones de poder que alterará.
Anne-Marie Duclos propone un enfoque que analiza con más detalle las preocupaciones de los interesados ante el cambio.
Hall, George y Hord utilizan la palabra "preocupación". Traducida grosso modo como "preocupación", evoca a la vez inquietud y preocupación, pero también un interés, una atención particular. "Estar preocupado es estar mentalmente despierto por algo". Interés, preocupación, inquietud... el término "preocupación" es por tanto particularmente rico en significado y mucho más matizado que la noción de "resistencia".
El CBAM, Concern Based Adoption Model, se centra por tanto en las actitudes y los sentimientos.
Los tres autores proponen siete fases de preocupación e interés. Los niveles de preocupación se suceden. Se centran en la propia persona, luego en la tarea y en el impacto del cambio.
Pero los autores proponen también reflexionar sobre el perfil de cada individuo, para responder con precisión al tipo de preocupación que experimenta. Su planteamiento conduce entonces a cuestionarios y diagramas. No iremos tan lejos, pero es interesante explorar las siete fases.
Abundan los modelos procedentes de las ciencias humanas y de la gestión. A veces incluso se contradicen, porque se basan en visiones diferentes de los grupos humanos. Sobre todo, no todos los cambios siguen el mismo patrón. Como señala Bernoux, el cambio se produce dentro de una estructura, con sus propios procedimientos, cultura y funcionamiento, con unos actores que a su vez tienen sus propias expectativas y carácter y, por supuesto, las limitaciones delentorno.
En este juego de interacciones complejas, es esencial "improvisar" un enfoque propio, utilizando diferentes herramientas analíticas.
Ilustraciones: Frédéric Duriez
Sociología del cambio , En las empresas y organizaciones
Puntos Essais
Philippe Bernoux Febrero de 2010
Resistencia al cambio: un concepto anticuado e inadecuado en educación.
Anne-Marie Duclos Psicología y Educación 2015-1 http://tinyurl.com/kxjl24c
Les phases de préoccupation, la petite histoire d'un grand modèle. Cécile Bareil CETO HEC Montréal n° 04-09 Agosto 2004
http://web.hec.ca/sites/ceto/fichiers/04_09.pdf
clipart en Openclipart.org : qubodup, Iyo, Император
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