Del cambio a la transición

"El cambio climático se ha producido a causa del comportamiento humano, por lo que es natural que dependa de los seres humanos resolver este problema. Puede que no sea demasiado tarde si tomamos medidas decisivas hoy".

Ban Ki-moon (2014)

Gestión del cambio

En los enfoques tradicionales de gestión del cambio(Perret 1996), el progreso suele considerarse lineal e inevitable, controlado por los gestores. Sin embargo, esta visión simplista ignora las consecuencias perjudiciales de la innovación deletérea, que puede provocar un desgaste gradual de los recursos y capacidades de la organización, así como daños a los seres vivos. Para superar esta limitación, hay que fomentar un enfoque más reflexivo de la innovación, que tenga en cuenta sus efectos a largo plazo y se centre en soluciones sostenibles y éticas.

Los enfoques tradicionales de gestión del cambio suelen centrarse en procesos técnicos lineales, formales, contractuales y descontextualizados. El resultado es un enfoque descendente en el que el cambio se impone a los empleados, sin tener en cuenta su implicación y sus emociones.

Los empleados están hartos de las "consultas de maquillaje" o de las intervenciones tranquilizadoras y repetitivas de las consultoras. O esperan o se van. Este enfoque reduce la eficacia de los procesos de gestión del cambio, porque pasa por alto la importancia de la implicación y el compromiso de los empleados. Es esencial adoptar un enfoque más participativo, implicando a los empleados a todos los niveles y reconociendo su contribución al proceso de transformación.

Transformación orgánica

Para superar las limitaciones de los planteamientos actuales, es necesario adoptar un enfoque más orgánico de la transformación, que reconozca la importancia de lo afectivo y emocional. Las personas reaccionan de forma diferente al cambio, y es crucial tener en cuenta sus sentimientos, temores y aspiraciones. Fomentando una cultura de escucha y apoyo, las organizaciones pueden favorecer una mayor aceptación del cambio y una mejor adaptación a las nuevas realidades. Y a veces son los directivos los que se resisten al cambio y siguen negando la magnitud de la transformación de la sociedad y los efectos climáticos en sus empresas.

Lametamorfosis (de Vulpian 2021) representa un cambio profundo y radical que surge del interior de la organización. Puede ser impulsado por cualquier agente de la organización. A diferencia de un enfoque externo en el que el cambio se impone, la metamorfosis anima a los agentes internos de la organización a tomar la iniciativa y liderar el proceso de transformación.

Esto requiere un clima propicio a la innovación, la experimentación y el aprendizaje continuo. Al fomentar la autonomía, la colaboración y la creatividad, las organizaciones pueden favorecer una metamorfosis interna más sostenible y mejor aceptada por las partes interesadas.

Hacia la transición

Lacurva en forma de U suele utilizarse para representar el proceso de cambio. Tradicionalmente, esta curva se asocia con la curva del duelo (conmoción, negación, abatimiento, aceptación, rebote), Kübler-Ross, (1975) en la que los individuos pasan por distintas fases emocionales antes de aceptar el cambio. Deben entrar en un proceso de duelo.

A esta visión podemos proponer una nueva curva, la curva de presencia propuesta por Otto Scharmer (2018)[1]. Esta curva hace hincapié en la conexión profunda con uno mismo, con los demás y con el futuro emergente. Anima a los individuos a escuchar atentamente, suspender el juicio y abrir sus mentes a nuevas perspectivas. Adoptando este enfoque, los planteamientos de gestión del cambio pueden fomentar una transformación más profunda y significativa.

En el contexto actual de creciente preocupación por el medio ambiente, la gestión del cambio incluye los imperativos de la transición ecológica. Las organizaciones deben tener en cuenta los retos del desarrollo sostenible, la responsabilidad social y la preservación del medio ambiente, o corren el riesgo de ser rechazadas por sus empleados o combatidas desde dentro. Esto puede implicar cambios radicales en las prácticas, los modelos empresariales y los valores organizativos. La radicalidad es necesaria para cuestionar las prácticas existentes y explorar nuevas vías hacia la sostenibilidad.

El aprendizaje organizativo vendrá del desaprendizaje de los líderes

Para superar las limitaciones señaladas, es esencial adoptar nuevas prácticas basadas en la transición y no en el cambio lineal. Esto incluye un enfoque más reflexivo de la innovación, el reconocimiento de la importancia de lo afectivo y emocional, el fomento de la metamorfosis interna, el paso de la curva en U a estar presente ante los retos del mundo y la integración de la transición ecológica.

Estamos viviendo lo que Émile Durkheim[2] (Besnard 1987) llamó "anomia", una etapa de transición en la que un viejo sistema tarda en derrumbarse y uno nuevo lucha por emerger. Al adoptar estas nuevas prácticas, las organizaciones pueden gestionar mejor el cambio y adaptarse de forma sostenible a los retos de un mundo cambiante.

El coste es alto para los dirigentes, que deben enriquecer su "poder sobre" con el "poder con" y el "poder para". Mientras pretendan cambiarlo todo para que nada cambie, persistirán las mismas dificultades, atascos, tensiones, ralentizaciones y pérdidas de valor. Nuestros líderes deben aprender a desaprender.

Ilustración: RoseStudio - DepositPhotos

Fuentes

Perret, V. (1996, mayo). Gestión del cambio organizativo: articulación de representaciones ambivalentes. En 5th International Conference on Strategic Management (pp. 13-15). https://www. researchgate.net/profile/Veronique-Perret/publication/255632642_La_gestion_du_changement_organisationnel_Articulation_de_representations_ambivalentes/links/00b4953bba2a3b9de5000000/La-gestion-du-changement-organisationnel-Articulation-de-representations-ambivalentes.pdf

de Vulpian, A. (2021). Éloge de la métamorphose: en marche vers une nouvelle humanité. BoD-Libros a la carta.

Kübler-Ross, E. (1975). Los últimos momentos de la vida. Labor et fides.

Scharmer, O. (2018). Lo esencial de la Teoría U: principios básicos y aplicaciones . Berrett-Koehler Publishers.

Besnard, P. (1987). L'anomie, ses usages et ses fonctions dans la discipline sociologique depuis Durkheim . FeniXX.

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[1] Teoría U - DIALOGUE IC (dialogue-ic .com ) https://dialogue-ic.com/article-la-theorie-u-otto-scharmer/

[2] Definición : Anomia (toupie .org ) https://www.toupie.org/Dictionnaire/Anomie.htm