La relación de los directivos con el conocimiento

"Me encanta aprender, odio que me enseñen".

La naturaleza del conocimiento de los directivos

La ciencia de la gestión ha contribuido a comprender cómo llevan a cabo sus actividades los directivos (Drucker, 1971). Las investigaciones distinguen entre las posturas de los directivos, los líderes y los emprendedores e identifican puntos comunes relacionados con el compromiso (Cristol, Radu, Laizé, 2018).

Algunos investigadores se refieren a un "estilo de aprendizaje emprendedor" (Bayad, Garand 1998) centrado en la consecución de una visión empresarial: "aprender no significa acumular conocimientos, sino desplegar las habilidades necesarias para alcanzar objetivos específicos".

Para ello, los líderes aprenden una serie de habilidades relacionadas con las principales funciones de la empresa, la estrategia, la toma de decisiones, la gestión de crisis, la dirección y el liderazgo (Baron, Baron, 2015). El 72% de un grupo de 225 líderes encuestados por Petit (2012) cree que el liderazgo se puede aprender.

Estos líderes también experimentan un desarrollo personal esencial, un crecimiento desde dentro para movilizar nuevos recursos (Lenhardt, Lenhardt, 2001). Los líderes pueden tener relaciones variadas con el conocimiento, influidos por diversos factores.

Las fuentes psicosociológicas sobre la noción de capital cultural, o las teorías de la socialización organizativa, arrojan luz sobre estas dinámicas. El contexto cultural y las experiencias educativas y profesionales de los directivos influyen en su actitud hacia el conocimiento y el aprendizaje, al igual que su psicología en la forma en que adquieren, procesan y utilizan el conocimiento para tomar decisiones y recuperarse de ellas.

Los rasgos de personalidad, como la apertura, la curiosidad intelectual, la resistencia emocional y la capacidad de aprender nueva información, también influyen en la forma en que los líderes interactúan con el conocimiento.

Por ejemplo, uno de los sesgos cognitivos más comunes de los líderes es la atribución interna. A menudo se atribuyen a sí mismos la causa de sus acciones, independientemente de si éstas conducen a resultados favorables o desfavorables. Del mismo modo, los directivos están sujetos al sesgo de probabilidad de un hecho o un acontecimiento al que han estado muy expuestos.

Además, los trabajos sobre liderazgo y gestión del conocimiento también pueden aportar ideas sobre la forma en que los líderes gestionan y valoran el conocimiento en su toma de decisiones.

Influencias del aprendizaje

• Capital cultural y educación (Bourdieu 1984): Los directivos procedentes de entornos privilegiados suelen tener un alto nivel de capital cultural, lo que puede influir positivamente en su relación con el conocimiento al favorecer el acceso a una educación de calidad. También contribuyen a reproducir lo que les permitió llegar a la cima y a transmitir el capital económico y cultural.
  
  
• Experiencia profesional (Varey 2008): La experiencia profesional previa de los directivos configura su comprensión del conocimiento, sobre todo en sectores específicos, como el marketing, y por tanto influye en sus decisiones. Las historias de vida de los directivos evocan situaciones en las que se han adaptado y han aprendido, pero hay que tener cuidado para que la historia de la gestión no sea una ilusión (D'almeida, Merran-Ifrah, 2005).
  
  
• Cognición social (Simon 1955): La forma en que los directivos interpretan la información e interactúan con su entorno está influida por los procesos cognitivos sociales, que pueden desempeñar un papel en su relación con el conocimiento. Al desarrollar su teoría de la "racionalidad limitada", Simon ganó el Premio Nobel de Economía.
  
  
• Liderazgo transformacional (Bass 1985): Los líderes que se centran en el liderazgo transformacional suelen estar más abiertos al aprendizaje continuo, buscan estimular la innovación y desarrollar las habilidades de su equipo. Sin embargo, según una encuesta de Harvard (2010), existen más de 100 rasgos de carácter relacionados con el liderazgo, lo que hace difícil atribuir a uno solo de ellos una predicción definitiva sobre la predisposición al aprendizaje, y nos incita a actuar con cautela.
  
  
• Clima organizativo (Edmondson, 1999): Un clima organizativo que fomente la curiosidad intelectual y el aprendizaje puede favorecer una relación positiva entre los líderes y el conocimiento.
  
  
• Gestión del conocimiento (Nonaka, 1991): Los líderes eficaces suelen ser los que comprenden el valor del conocimiento y ponen en marcha mecanismos de gestión del conocimiento dentro de su organización. La cuestión de la organización que aprende es el núcleo del trabajo de Nonaka y Takeuchi. Para el directivo, se trata de desarrollar conocimientos que favorezcan el crecimiento de la empresa. En este caso, el conocimiento es un instrumento al servicio de un fin económico.
  
  
• Adaptabilidad (Hill, 2010): Los líderes que son capaces de adaptarse a los cambios rápidos suelen demostrar una relación flexible y positiva con el conocimiento, integrando nuevos conocimientos para seguir siendo relevantes.
  
  
• Cultura corporativa (Schein, 2017): La cultura corporativa puede influir en cómo los líderes perciben la importancia del conocimiento, sobre todo si fomentan el cuestionamiento y el aprendizaje continuo.
  
  
• Redes profesionales (Burt, 2004): Los líderes que mantienen redes profesionales pueden tener un acceso privilegiado a conocimientos variados, lo que puede enriquecer su relación con el conocimiento.
  
  
• Ética del conocimiento (Quinn, 2020): Algunos líderes pueden adoptar una ética del conocimiento, dando importancia a la verdad, la objetividad y la ética en la búsqueda y el uso del conocimiento.
  
  
• La mentalidad de crecimiento desarrollada por Carol Dwerk ( 2017) es particularmente relevante para los líderes por varias razones:
  • Desarrollo personal : Los líderes con mentalidad de crecimiento entienden que sus esfuerzos les hacen más fuertes. Por ello, dedican más tiempo y trabajo a la consecución de sus objetivos, lo que lógicamente se traduce en mejores resultados.
  • Gestión de equipos: Los líderes con mentalidad de crecimiento tienden a dar más feedback y a entrenar a sus equipos. También piden feedback para crecer y desarrollarse personalmente.
  • Adaptabilidad: En un mundo cada vez más incierto, los líderes con una mentalidad abierta a la evolución y al cambio estarán mejor situados para afrontar los excepcionales retos a los que nos enfrentamos.
  • Innovación: La mentalidad de crecimiento fomenta la resolución de nuevos problemas y la adopción de un enfoque de aprendizaje continuo. Esto puede conducir a ideas innovadoras y a la mejora continua, algo esencial en el papel de líder.

Cómo aprenden los líderes

Para los líderes empresariales, especialmente en las PYME, existen pocos estudios y fuentes que caractericen el aprendizaje, con pocos programas específicos documentados aparte de Copernic desarrollado por el CJD.

Los directivos aprenden de diversas formas, según las investigaciones realizadas por expertos en la materia. Fernagu (2018) encontró que los líderes aprenden unos de otros en las reuniones del club, mientras que Vásquez-Bronfman (2007) afirma que los líderes aprenden unos de otros como pares. Desmergès también señaló que los líderes pueden aprender del arte, mientras que Thievenaz (2020) afirmó que los líderes aprenden de los demás en sus relaciones de trabajo. Moingeon (2003) constató que los líderes aprenden de la investigación cuando la pedagogía propuesta se adapta para ser rigurosa y se basa en las ciencias de la gestión, mientras que Dufour y Plompen (2006) exploraron las universidades corporativas, por ejemplo utilizando un enfoque de aprendizaje en la acción (Rolland, Einstein, 2000), o programas específicos en las grandes escuelas (por ejemplo, IMD Lausanne).

Todos los caminos

Las relaciones de los directivos con el conocimiento son trayectorias identitarias que implican dimensiones

• culturales
• antropológicas (existen rituales de poder y de interconocimiento)
• autobiográficas (valoración y/o reparación de los egos que pueden verse en las historias de vida),
• sociológico (transmisión del capital familiar, cultural y monetario),
• psicológico (sesgos y modelos mentales propios de la toma de decisiones económicas),
• filosófica (construcción progresiva del ethos personal),
• técnica (dominio de las funciones financieras, de marketing y estratégicas de la empresa).
  
  

Fuentes

Bourdieu, P. (1984). La Distinction: Critique sociale du jugement. París: Les Éditions de Minuit.
https://www.decitre.fr/livres/la-distinction-9782707302755.html#ae85

Varey, R. J. (2008). Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities. Cambridge University Press.

Simon, H. A. (1955). Models of Bounded Rationality. MIT Press.

Bass, B. M. (1985). Transformational Leadership Theory. Lawrence Erlbaum Associates.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Harvard Business School Press.

Nonaka, I. (1991). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Sage Publications.

Hill, C. W. H. (2010). International Business: Competing in the Global Marketplace. McGraw-Hill Education.

Schein, E. H. (2017). Cultura organizativa y liderazgo. Wiley.

Burt, R. S. (2004). Agujeros estructurales y buenas ideas. Oxford University Press.

Quinn, M. J. (2020). Ética para la era de la información. Pearson.

Cristol, D. (2011). El talento de quienes nos dirigen. Revue internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels, 17(41), 209.

Peretti, J.-M., & Frimousse, S. (2019). Aprender para el rendimiento. Ediciones EMS.
https://www.decitre.fr/livres/l-apprenance-au-service-de-la-performance-9782376872139.html#ae85

Gadille, M., & Machado, J. (2010). La formation dans les PME d'un pôle, rapports au savoir et division du travail. Éducation permanente, (182), 107-121.

D'almeida, N., & Merran-Ifrah, S. (2005). Le récit patronal: la tentation autobiographique. Revue française de gestion, (6), 109-122. https://www. wake-up.io/growth-mindset-manager/

Le Growth Mindset : nouvelle compétence phare des entrepreneurs ? - Edhec
https:// online.edhec.edu/fr/blog/growth-mindset-competence-entrepreneurs/

Fernagu, S. (2018). " Les capabilités au prisme de la capacité à s' autodéterminer: les Clubs de dirigeants de PME. Formation emploi, 231-254.

Moingeon, B. (2003). Peut-on former les dirigeants: l'apport de la recherche. Peut-on former les dirigeants, 1-306.

Kim, V. U. Les dirigeants et le processus d'apprentissage du leadership hors des cours.

Lenhardt, V., & Lenhardt, B. V. (2001). Le développement personnel du dirigeant. Revue de management et de conjoncture sociale.

Desmergès, J. C. Ce que les dirigeants peuvent apprendre de l'art. Cooperación franco-japonesa con Shoji Shiba (profesor en el MIT) y Christian Mayeur (SAS).

Vasquez-Bronfmans, S. (2007). La formation des dirigeants. BOURNOIS F., DUVAL-HAMEL J., ROUSSILLON S., SCARINGELLA JL, Comités exécutifs: voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles, 306-312.

Thievenaz, J. (2020). Apprendre le métier au contact d'autrui: la construction de l'expérience du dirigeant associatif. Contribution to the HYBRIDA'Is-GNDA collaborative research on the activities of Association General Managers (Doctoral dissertation, Hybrida-IS, GNDA).

Drucker, P. F. (Ed.). (1971). Leadership training: learning to lead: the year 2000. Textos recopilados por Peter F. Drucker [Preparing tomorrow's business leaders today. Traducido por Bernard Cazes]. Istra.

Dufour, B., & Plompen, M. (2006). Les meilleures pratiques du développement des dirigeants. Editions Eyrolles.
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Rolland, N., & Einstein, R. A. (2000). l'Action Learning au sein des multinationales, un processus de développement des cadres dirigeants. En Internationalisation de la gestion des ressources humaines?

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Petit 1, V. (2012). Teorías Implícitas del Liderazgo (TIC) 35 entrevistas semiestructuradas y 225 ejecutivos franceses encuestados para confirmar vs. refutar las Teorías Implícitas del Liderazgo, estableciendo un vínculo con el aprendizaje del liderazgo. Revue internationale de psychosociologie, 18(3), 247-266.

Cristol, D., Laizé, C., Vidal, F., Collomb, B., & Lefebvre, M. R. R. (2018). ¡Leadership et management: être leader, ça s'apprend! De Boeck Supérieur.
https://www.decitre.fr/ebooks/leadership-et-management-tre-leader-ca-s-apprend-tre-leader-ca-s-apprend-9782807322394_9782807322394_10029.html

Ma formation CJD. Copernic https://www.maformationcjd.fr/notre-catalogue/copernic/

Le lab BPI France Petit guide pratique des biais cognitifs à l'usage indispensable des dirigeants https://lelab.bpifrance.fr/Etudes/les-biais-cognitifs-quels-sont-les-elements-qui-peuvent-influencer-les-prises-de-decision-des-dirigeants/focus-1-petit-guide-pratique-des-biais-cognitifs-a-l-usage-indispensable-des-dirigeants

Dweck, C. (2017). Edición actualizada de mindset: Cambiar tu forma de pensar para desarrollar tu potencial. Hachette UK. https://www.decitre.fr/rechercher/result?q=Dweck

Bayad, M., & Garand, D. J. (1998). La visión del empresario-gestor de PYME y el proceso de toma de decisiones: de la imagen a la acción. Actas del IV ème Congrès International Francophone de la PME, AIREPME, Metz, Francia.