A relação dos gestores com o conhecimento

"Adoro aprender, odeio que me ensinem".

A natureza do conhecimento dos gestores

A ciência da gestão contribuiu para a nossa compreensão da forma como os gestores desenvolvem as suas actividades (Drucker, 1971). A investigação distingue as posturas dos gestores, dos líderes e dos empreendedores e identifica pontos comuns relacionados com o empenhamento (Cristol, Radu, Laizé, 2018).

Alguns investigadores referem-se a um "estilo de aprendizagem empresarial" (Bayad, Garand 1998) centrado na concretização de uma visão empresarial: "aprender não significa acumular conhecimentos, mas sim aplicar as competências necessárias para atingir objectivos específicos".

Para tal, os líderes aprendem uma variedade de competências relacionadas com as principais funções da empresa, a estratégia, a tomada de decisões, a gestão de crises, a gestão e a liderança (Baron, Baron, 2015). 72% de um grupo de 225 líderes inquiridos por Petit (2012) acreditam que a liderança pode ser aprendida.

Estes líderes também experimentam um desenvolvimento pessoal essencial, um crescimento a partir do interior para mobilizar novos recursos (Lenhardt, Lenhardt, 2001). Os líderes podem ter relações variadas com o conhecimento, influenciadas por uma série de factores.

As fontes psicossociológicas sobre a noção de capital cultural, ou as teorias da socialização organizacional, esclarecem estas dinâmicas. O contexto cultural e as experiências educativas e profissionais dos gestores desempenham um papel importante na formação das suas atitudes em relação ao conhecimento e à aprendizagem, tal como a psicologia dos gestores na forma como adquirem, processam e utilizam o conhecimento para tomar decisões e recuperar das mesmas.

Os traços de personalidade, como a abertura, a curiosidade intelectual, a resiliência emocional e a capacidade de aprender novas informações, também influenciam a forma como os líderes interagem com o conhecimento.

Por exemplo, um dos preconceitos cognitivos mais comuns dos líderes é a atribuição interna. Atribuem frequentemente a si próprios a causa das suas acções, independentemente de estas conduzirem a resultados favoráveis ou desfavoráveis. Do mesmo modo, os gestores estão sujeitos ao enviesamento da probabilidade de um facto ou de um acontecimento a que tenham estado fortemente expostos.

No contexto da educação, isto sugere que o processo de aprendizagem vivido na infância é considerado normal e interiorizado. Além disso, o trabalho sobre liderança e gestão do conhecimento também pode fornecer informações sobre a forma como os líderes gerem e valorizam o conhecimento na sua tomada de decisões.

Influências da aprendizagem

• Capital cultural e educação (Bourdieu 1984): Os gestores provenientes de meios privilegiados possuem frequentemente um elevado nível de capital cultural, que pode influenciar positivamente a sua relação com o conhecimento, promovendo o acesso a uma educação de qualidade. Além disso, ajudam a reproduzir o que lhes permitiu chegar ao topo e a transmitir o capital económico e cultural.
  
  
• Experiência profissional (Varey 2008): A experiência profissional anterior dos gestores molda a sua compreensão do conhecimento, nomeadamente em sectores específicos, como o marketing, e influencia assim as suas decisões. As histórias de vida dos gestores evocam situações em que se adaptaram e aprenderam, mas é preciso ter cuidado para que a história da gestão não seja uma ilusão (D'almeida, Merran-Ifrah, 2005).
  
  
• Cognição social (Simon 1955): A forma como os gestores interpretam a informação e interagem com o seu ambiente é influenciada por processos cognitivos sociais, que podem desempenhar um papel na sua relação com o conhecimento. Foi através do desenvolvimento da sua teoria da "racionalidade limitada" que Simon ganhou o Prémio Nobel da Economia.
  
  
• Liderança transformacional (Bass 1985): Os líderes que apostam na liderança transformacional são frequentemente mais abertos à aprendizagem contínua, procurando estimular a inovação e desenvolver as competências da sua equipa. No entanto, de acordo com um estudo de Harvard (2010), existem mais de 100 traços de carácter relacionados com a liderança, o que torna difícil atribuir a apenas um deles uma previsão definitiva sobre uma predisposição para a aprendizagem, o que nos leva a ser cautelosos.
  
  
• Clima organizacional (Edmondson, 1999): um clima organizacional que encoraje a curiosidade intelectual e a aprendizagem pode promover uma relação positiva entre os líderes e o conhecimento.
  
  
• Gestão do conhecimento (Nonaka, 1991): Os líderes eficazes são frequentemente aqueles que compreendem o valor do conhecimento e que implementam mecanismos de gestão do conhecimento na sua organização. A questão da organização de aprendizagem está no centro do trabalho de Nonaka e Takeuchi. Para o gestor, a questão é desenvolver conhecimentos que promovam o crescimento da empresa. Neste caso, o conhecimento é um instrumento que serve um objetivo económico.
  
  
• Adaptabilidade (Hill, 2010): Os líderes que são capazes de se adaptar a mudanças rápidas demonstram frequentemente uma relação flexível e positiva com o conhecimento, integrando novos conhecimentos para se manterem relevantes.
  
  
• Cultura corporativa (Schein, 2017): A cultura empresarial pode influenciar a forma como os líderes percepcionam a importância do conhecimento, especialmente se encorajarem o questionamento e a aprendizagem contínua.
  
  
• Redes profissionais (Burt, 2004): Os líderes que mantêm redes profissionais podem ter acesso privilegiado a conhecimentos variados, o que pode enriquecer a sua relação com o conhecimento.
  
  
• Ética do conhecimento (Quinn 2020): Alguns líderes podem adotar uma ética do conhecimento, atribuindo importância à verdade, objetividade e ética na procura e utilização do conhecimento.
  
  
• A mentalidade de crescimento desenvolvida por Carol Dwerk (2017 ) é particularmente relevante para os líderes por várias razões:
  • Desenvolvimento pessoal : Os líderes com um Growth Mindset compreendem que os seus esforços os tornam mais fortes. Por conseguinte, dedicam mais tempo e trabalho à realização dos seus objectivos, o que se traduz logicamente em melhores resultados.
  • Gestão de equipas: Os líderes com uma mentalidade de crescimento tendem a dar mais feedback e a orientar as suas equipas. Também pedem feedback para crescerem e se desenvolverem pessoalmente.
  • Adaptabilidade: Num mundo cada vez mais incerto, os líderes com uma mentalidade aberta à evolução e à mudança estarão em melhor posição para lidar com os desafios excepcionais que enfrentamos.
  • Inovação: A mentalidade de crescimento incentiva a resolução de novos problemas e a adoção de uma abordagem de aprendizagem contínua. Isto pode levar a ideias inovadoras e a uma melhoria contínua, o que é essencial no papel de líder.

Como é que os líderes aprendem

Para os líderes empresariais, particularmente nas PME, existem poucos estudos e fontes para caraterizar a aprendizagem, com poucos programas específicos documentados para além do Copernic desenvolvido pelo CJD.

Os gestores aprendem de várias formas, de acordo com a investigação levada a cabo por especialistas na matéria. Fernagu (2018) concluiu que os líderes aprendem uns com os outros nas reuniões do clube, enquanto Vasquez-Bronfman (2007) afirma que os líderes aprendem uns com os outros enquanto pares. Desmergès também observou que os líderes podem aprender com a arte, enquanto Thievenaz (2020) afirmou que os líderes aprendem com os outros nas suas relações de trabalho. Moingeon (2003) considera que os líderes aprendem com a investigação quando a pedagogia proposta é adaptada para ser rigorosa e baseada nas ciências da gestão, enquanto Dufour e Plompen (2006) exploraram as universidades corporativas, por exemplo, utilizando uma abordagem de aprendizagem pela ação (Rolland, Einstein, 2000), ou programas específicos nas grandes escolas (por exemplo, IMD Lausanne).

Todos os percursos

As relações dos gestores com o conhecimento são trajectórias de identidade que envolvem dimensões

• culturais
• antropológicas (há rituais de poder e de interconhecimento),
• autobiográficas (valorização e/ou reparação dos egos que se manifestam nas histórias de vida)
• sociológicas (transmissão de capital familiar, cultural e monetário),
• psicológica (preconceitos e modelos mentais específicos da tomada de decisões económicas),
• filosófica (construção progressiva do ethos pessoal),
• técnico (domínio das funções financeiras, de marketing e estratégicas da empresa).
  
  

Fontes

Bourdieu, P. (1984). La Distinction: Critique sociale du jugement. Paris: Les Éditions de Minuit.
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Varey, R. J. (2008). Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities [Lógica dominante nos serviços: premissas, perspectivas e possibilidades]. Cambridge University Press.

Simon, H. A. (1955). Models of Bounded Rationality [Modelos de Racionalidade Limitada]. MIT Press.

Bass, B. M. (1985). Transformational Leadership Theory [Teoria da Liderança Transformacional]. Lawrence Erlbaum Associates.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams [Segurança Psicológica e Comportamento de Aprendizagem em Equipas de Trabalho]. Harvard Business School Press.

Nonaka, I. (1991). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation [Uma Teoria Dinâmica da Criação de Conhecimento Organizacional]. Sage Publications.

Hill, C. W. H. (2010). International Business: Competing in the Global Marketplace [Negócios Internacionais: Competindo no Mercado Global]. McGraw-Hill Education.

Schein, E. H. (2017). Cultura organizacional e liderança. Wiley.

Burt, R. S. (2004). Structural Holes and Good Ideas [Buracos estruturais e boas ideias]. Oxford University Press.

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Cristol, D. (2011). O talento daqueles que nos lideram. Revue internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels, 17(41), 209.

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Gadille, M., & Machado, J. (2010). La formation dans les PME d'un pôle, rapports au savoir et division du travail. Éducation permanente, (182), 107-121.

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A mentalidade de crescimento: uma nova competência para os empresários? - Edhec
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Fernagu, S. (2018). " Les capabilités au prisme de la capacité à s' autodéterminer: les Clubs de dirigeants de PME. Formation emploi, 231-254.

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Rolland, N., & Einstein, R. A. (2000). l'Action Learning au sein des multinationales, un processus de développement des cadres dirigeants. In Internationalisation de la gestion des ressources humaines?

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Cristol, D., Laizé, C., Vidal, F., Collomb, B., & Lefebvre, M. R. R. (2018). Liderança e gestão: être leader, ça s'apprend! De Boeck Supérieur.
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Ma formation CJD. Copernic https://www.maformationcjd.fr/notre-catalogue/copernic/

Le lab BPI France Petit guide pratique des biais cognitifs à l'usage indispensable des dirigegeants https://lelab.bpifrance.fr/Etudes/les-biais-cognitifs-quels-sont-les-elements-qui-peuvent-influencer-les-prises-de-decision-des-dirigeants/focus-1-petit-guide-pratique-des-biais-cognitifs-a-l-usage-indispensable-des-dirigeants

Dweck, C. (2017). Edição actualizada de mindset: Changing the way you think to realise your potential. Hachette UK. https://www.decitre.fr/rechercher/result?q=Dweck

Bayad, M., & Garand, D. J. (1998). A visão do proprietário-gestor de uma PME e o processo de tomada de decisão: da imagem à ação. Actas do IV ème Congrès International Francophone de la PME, AIREPME, Metz, França.