Ante lo inesperado, piensa de forma poco convencional

MacGyver, la icónica serie estadounidense de los años 80, destaca a un héroe de la creatividad que rara vez se menciona en los manuales de innovación. Sin embargo, es la encarnación del manitas ingenioso que, ante lo inesperado y con pocos recursos, crea soluciones funcionales en un tiempo récord.

Todos hemos conocido a MacGyvers en nuestra vida, y quizá nos hayamos sorprendido a nosotros mismos convirtiéndonos en uno en una situación improbable. Encontrar una solución de alojamiento de última hora cuando has perdido el último tren, encontrar la forma de conseguir agua potable cuando te has quedado seco en una excursión a varios kilómetros de tu primer pueblo, encontrar un proveedor de sustitución cuando te falla el que has contratado, encontrar un argumento para defender tu punto de vista frente a una oposición impredecible: todas estas son situaciones clásicas a las que podemos enfrentarnos y para las que las habilidades de creatividad, resiliencia, confianza en uno mismo y flexibilidad cognitiva son esenciales.

El pensamiento no convencional, o pensamiento lateral, como suele denominarse al famoso problema de los nueve puntos (unir nueve puntos de un cuadrado sin levantar el lápiz y sin volver nunca al mismo punto), es a menudo un mandato o un sueño, y todos los ejercicios de creatividad sólo tienen un efecto ilusorio en el desarrollo de esta capacidad en una situación determinada.

Las trampas del pensamiento lineal y de la toma de decisiones rígida ante lo inesperado

Numerosos ejemplos del fracaso del pensamiento lineal han demostrado sus limitaciones. En la industria, por ejemplo, el sistema Safety-I, concepto tradicional de seguridad de los sistemas de producción, está siendo cuestionado. Los principios del primer modelo se han revelado inadecuados en entornos sociotécnicos complejos (1). Los métodos tradicionales se basan en una serie de principios;

• Todos los accidentes están causados por componentes defectuosos del sistema;
• Todos los accidentes tienen sus causas específicas (en particular, una denominada "causa raíz").
• En caso de accidente o avería, si se dispone de información suficiente, es posible deducir un conjunto de causas.
• Si se descubren y eliminan las causas de un accidente, éste no volverá a producirse.

El sistema Safety-II introduce principios completamente distintos.

"Los métodos de seguridad basados en Safety-II se ocupan en última instancia de cómo garantizar una situación de trabajo satisfactoria en lugar de centrarse en cómo minimizar las situaciones de fallo. Esto requiere una investigación exhaustiva y sistemática de cómo se consiguen resultados y condiciones de trabajo satisfactorios.

Sobre esta base, es necesario supervisar continuamente las situaciones de trabajo satisfactorias en los entornos de trabajo cotidianos y gestionar proactivamente el cambio (reduciendo la variabilidad del rendimiento) al tiempo que se es consciente de los pequeños y grandes cambios en estas situaciones de trabajo (variabilidad del rendimiento)." (1)

Tantos métodos racionales de toma de decisiones para anticipar o resolver situaciones abogan por el análisis de los hechos, la criticidad de los riesgos y la aplicación de soluciones para gestionar lo inesperado como único enfoque salvífico de todos los problemas.

He aquí un ejemplo llamativo: una empresa industrial se enfrenta a una explosión de accidentes de producción en sus componentes electrónicos. Se puso en marcha un análisis para frenar estas "chatarras", que estaban costando una fortuna a la empresa. Se creó un grupo de trabajo, dirigido por consultores externos, para analizar la situación y proponer soluciones rápidas.

Tras una serie de reuniones basadas en un método probado (8D), al cabo de unas semanas se llegó a un punto muerto: se demostró que los accidentes de producción se producían con más frecuencia por la noche y los fines de semana, en ausencia de los responsables, lo que revelaba un problema de organización detrás de estas averías y, dato crucial descubierto en la última reunión, la noción de mantenimiento preventivo no existía en esta empresa, lo que provocaba una falta total de anticipación en caso de avería.

Estas dos causas se silenciaron escrupulosamente en los informes de las reuniones del grupo de trabajo porque tenían demasiada repercusión en las decisiones que había que tomar. Las causas seleccionadas no incluían estos dos factores, que parecían ser los responsables de las averías. En ningún momento las soluciones elegidas abordaban estas cuestiones. Y como era de esperar, nada cambió. El nivel de accidentes de producción seguía siendo el mismo.

Más allá de la búsqueda de una causa única y de la hegemonía de la racionalidad, la rigidez de la toma de decisiones individual o colectiva puede ser un obstáculo para gestionar lo inesperado.

Cuando se produce un acontecimiento inusual, el "paso al costado" es a menudo necesario para reaccionar correctamente, pero difícil de poner en práctica. Insidiosamente, sin embargo, el pensamiento de tipo I de seguridad se ha desarrollado en entornos organizativos, relacionales y financieros.

Los modelos de gestión del cambio han hecho y siguen haciendo la fortuna de las grandes consultoras. Los modelos de gestión de las relaciones interpersonales ofrecen a menudo la ilusión de poder predecir y gestionar las relaciones y reacciones humanas. Los modelos financieros se utilizan desde hace mucho tiempo para predecir las tendencias del mercado. Y el número de casos en que estos modelos predictivos no funcionan sigue siendo elevado.

La modelización sigue siendo un paso esencial para comprender lo que está sucediendo o lo que ha sucedido. También es un señuelo bastante cómodo que da la ilusión de predecir irrefutablemente el futuro. Además de estar familiarizado con estos modelos, es esencial ser capaz de saltarse estas normas desarrollando habilidades específicas.

Habilidades clave para desarrollar un pensamiento no convencional: tolerancia a la ambigüedad, flexibilidad cognitiva, pensamiento divergente

En su libro "Intuition at work" (2), Gary Klein enumera una serie de casos de profesionales que han tenido que tomar decisiones extremadamente rápidas ante acontecimientos inesperados, como el capitán de bomberos que ordenó a todos los intervinientes que abandonaran el lugar de un incendio que estaban combatiendo, justo después de oír el crujido de una viga que precedía al derrumbe del edificio. Esto no le había ocurrido nunca. Nunca había tenido ese criterio como parte de su cuadro de análisis. Y, sin embargo, ésa fue la alarma que oyó para que todo el mundo evacuara.

Ante una situación totalmente nueva, un novato no podrá tomar una decisión eficaz, salvo un increíble golpe de suerte. Por eso parece necesario tener un mínimo de pericia para tomar una decisión, pero el caso del capitán de bomberos muestra su extraordinaria percepción en medio de un alboroto que sólo podemos imaginar, y su rapidez en tomar una decisión que no deja lugar a dudas sobre su fiabilidad.

Ambigüedad

Cuando nos encontramos observando a un "MacGuyvers" en acción, justo después de la fase de fascinación, la tendencia natural es intentar analizar qué ha hecho para resolver el problema. Y la primera habilidad observable es la tolerancia a la ambigüedad. Esto se traduce en la capacidad de considerar las situaciones nuevas e inusuales como emocionantes e interesantes en lugar de aterradoras, lo que reduce la ansiedad ante lo desconocido. Si estás perdido en un laberinto de calles, considerarlo divertido te ayuda a centrarte en encontrar la salida en lugar de temer perderte.

Flexibilidad

La flexibilidad cognitiva, de nuevo fácilmente observable en los pensadores poco convencionales, es la "piedra angular del aprendizaje". En concreto, esta agilidad mental nos permite tender puentes entre varias situaciones o varios campos para aplicar y adaptar soluciones utilizadas en otros lugares a un problema inusual.

El biomorfismo utilizado por Gaudí para su famosa Sagrada Familia de Barcelona y para muchos otros de sus edificios es un caso ejemplar de flexibilidad cognitiva. Los trabajos de Jonh Nash, Premio Nobel de Economía en 1994, sobre la teoría de juegos, que en su origen era puramente matemática, son fascinantes.

"El equilibrio de Nash ha tenido, y sigue teniendo, numerosas aplicaciones en economía, entre ellas el análisis del comportamiento de las empresas en situación de duopolio y el estudio de los mecanismos de subasta para la adjudicación de contratos públicos. Sus aplicaciones se extienden también a la geopolítica (un ejemplo famoso es la crisis de los misiles de Cuba, en la que el equilibrio de Nash se utiliza para estudiar la disuasión nuclear) y, de forma más general, al estudio de las opciones estratégicas"(3).

La noción de flexibilidad cognitiva se encuentra en los trabajos de Daniel Kahneman, psicólogo y economista, sobre los dos sistemas de pensamiento (4): en el sistema 1, esta flexibilidad permite crear asociaciones rápidas e intuitivas, mientras que el sistema 2, más analítico, permite encontrar soluciones cuando el sistema 1 no lo hace.

Divergencia

Por último, el pensamiento divergente, definido como la capacidad de generar un gran número de ideas en diferentes direcciones, se considera un componente esencial del proceso creativo y crucial para resolver problemas complejos.

Utilizado en todos los procesos creativos, la activación de este modo de pensamiento tiene la característica de permitir o permitirse las ideas más descabelladas antes de converger en soluciones concretas y aplicables. El método Dysney de creatividad modelado por Robert Dilts (5) comprende tres etapas, la primera de las cuales recurre al "Soñador", la persona que no se permite nada, que es entusiasta, que imagina muchas soluciones o ideas sin censura. El Design Thinking o método del sombrero de De Bono comienza sistemáticamente con una etapa de pensamiento divergente.

Tolerancia a la ambigüedad, flexibilidad cognitiva y pensamiento divergente son, sin duda, tres elementos esenciales que hay que poner en práctica para avanzar hacia el pensamiento no convencional, tan útil para reaccionar ante lo inesperado. La buena noticia es que podemos desarrollarlos y proponer ejercicios a nuestros alumnos, estudiantes o adultos en formación profesional.

Cultivar el pensamiento no convencional

Para cultivar el pensamiento no convencional, es fundamental crear un entorno de aprendizaje en el que el miedo al fracaso se sustituya por la curiosidad y la experimentación. El primer principio fundamental es la tolerancia al error. Una cultura que castiga los errores puede estar en el origen de la rigidez cognitiva que se desarrolla desde la infancia.

Para los pedagogos, esto implica un cambio de postura, pasando del papel de "proveedor de información" al de "facilitador del aprendizaje". En estos planteamientos, el adulto acompaña más que dirige, creando situaciones en las que el niño puede descubrir, experimentar y plantearse preguntas por sí mismo.

El desarrollo de la flexibilidad mental también implica la exposición gradual a lo inesperado. Una estrategia para acostumbrar al cerebro a la sorpresa consiste en introducir cambios gradualmente.

• En una primera fase de exposición positiva, se trata de introducir cambios agradables, por ejemplo, dar más tiempo para jugar o pensar.
  
  
• En una segunda fase de exposición neutra, introducir cambios que no sean ni positivos ni negativos, por ejemplo, cambiar el orden de las actividades del día, acostumbra al alumno a cambiar sus planes pero sin ninguna dificultad adicional.
  
  
• Una tercera fase de exposición negativa controlada puede utilizarse para abordar situaciones menos agradables pero manejables, por ejemplo, reducir el tiempo de reflexión, añadir peligros o restricciones adicionales.

Este proceso permite enseñar la incomodidad controlada, haciendo que la adaptación a lo inesperado resulte familiar y segura. Esto reduce el miedo y prepara a los alumnos para afrontar retos más complejos con resiliencia y creatividad. El papel del educador es deconstruir el mito del perfeccionismo celebrando la exploración y el proceso en lugar de la perfección del resultado.

Algunas ideas para introducir el pensamiento no convencional en los talleres de grupo

• El juego "Si... Proponga escenarios absurdos o inesperados empezando por "Y si...". Por ejemplo: "¿Y si los animales pudieran hablar? ¿Cómo sería el día de un perro?" o "¿Y si los coches pudieran volar? ¿Cómo se organizaría la ciudad? El objetivo es animarles a encontrar soluciones creativas y explorar diferentes perspectivas.
  
  
• La caja misteriosa: llene una caja opaca con diversos objetos (un tenedor, una carta, un trozo de tela, un pequeño muelle). Pida a un participante que elija tres objetos al azar y cuente una historia o invente una máquina utilizando esos tres objetos. Esto estimula la imaginación y la capacidad de relacionar conceptos aparentemente inconexos. Los dados de cuentos consiguen el mismo objetivo.
  
  
• Lluvia de ideas inversa (6): en lugar de buscar soluciones a un problema, pida a los participantes que encuentren todas las formas de empeorarlo. Por ejemplo, para un problema como "¿Cómo podemos mejorar la comunicación en nuestro grupo?", podrían enumerar ideas como "No mirarnos nunca cuando hablamos", "Utilizar sólo emojis para expresarnos" o "Hablar entre nosotros gritando por un megáfono". Una vez elaborada la lista de ideas destructivas, inviértela para encontrar soluciones constructivas.
  
  
• El juego de las "limitaciones creativas ": proponga a los participantes un reto, por ejemplo "Crear un anuncio para un cepillo de dientes" y añada una o varias limitaciones absurdas (por ejemplo, "El cepillo de dientes debe presentarse como un superhéroe y el anuncio debe durar exactamente 7 segundos"). Estas restricciones obligan a los participantes a salirse de sus esquemas habituales y a idear soluciones ingeniosas.
  
  
• Entrada aleatoria (7): Esta técnica, popularizada por Edward de Bono, es excelente para pensar fuera de la caja.
  
  Elija una palabra, una imagen o un objeto completamente al azar, sin relación alguna con el problema a resolver. Por ejemplo, si está pensando en diseñar un nuevo servicio, elija una palabra al azar del diccionario, como "elefante" o "pera". A continuación, pida al grupo que asocie ideas entre este elemento aleatorio y el problema. La asociación de ideas puede dar lugar a soluciones o perspectivas que nunca se habrían considerado. Por ejemplo, la palabra "elefante" puede evocar "memoria", lo que podría llevar a la idea de crear un servicio que "recuerde" las preferencias de los clientes.
  
  Fácil de poner en práctica, todo lo que se necesita es un diccionario, una agenda o un simple generador de palabras aleatorias en línea.

Desarrollar un pensamiento no convencional como profesor

Por último, también parece necesario que educadores, profesores y formadores entrenen su pensamiento no convencional.

"Enseñar no es improvisar, ¡todo lo contrario! Sin embargo, diversas investigaciones han demostrado que los talleres de improvisación teatral pueden ayudar a formar a los profesores para hacer frente a lo inesperado en la enseñanza (comentarios, gestos, ruidos, preguntas, incidentes, etc.). Además de ofrecer la posibilidad de transferir los conocimientos adquiridos en los cursos de gestión del aula, estos talleres responden a la necesidad de los alumnos de formarse en la gestión de los imprevistos que pueden surgir en el aula, en los pasillos de la escuela o durante una actividad fuera del recinto escolar" (8).

Los talleres de improvisación teatral constituyen una verdadera ventaja para los profesores y formadores a la hora de anticiparse a lo inesperado en sus grupos de alumnos, como reaccionar ante comportamientos disruptivos, practicar la detección de signos de aburrimiento o evitar concentrarse en una actividad cuando hay varias en curso.

Referencias

(1) Safety-II and Resilience Engineering in a Nutshell: An Introductory Guide to Their Concepts and Methods (Ingeniería de seguridad II y resistencia en una cáscara de nuez: guía introductoria a sus conceptos y métodos ) https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2093791120303619

(2) "Intuición en el trabajo" Gary Klein. Ed Doubleday 2002

(3) "John Nash y la teoría de juegos " https://www.economie.gouv.fr/facileco/john-nash#

(4) "Sistema 1 / Sistema 2: Las dos velocidades del pensamiento " https://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_1_/_Syst%C3%A8me_2_:_Les_deux_vitesses_de_la_pens%C3%A9e

(5) "El método Walt Disney " https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_Walt_Disney

(6) "¿Qué es el brainstorming inverso? " https://www.dunod.com/qu-est-ce-que-brainstorming-inverse

(7) "Entrada aleatoria " https://creativiteach.me/creative-thinking-strategies/random-input/

(8) "Jeux d'improvisation" Petit, M., Gélineau, A., Lacroix, R. y Lison, C. (2024). L'improvisation: une méthode pédagogique à considérer dans le cadre de la formation initiale en enseignement. En S. Hovington y J. Lépine (Eds.). La pédagogie par le jeu en enseignement supérieur: un levier pour favoriser le développement du savoir-être. Université Laval. Fabrique REL https://pressbooks.etsmtl.ca/pedagogieparlejeu/chapter/8-4-jeux-dimprovisation/

Dados de cuentos - Dave Birss - https://davebirss.com/storydice/

Class Tools - Generador de palabras aleatorias - https://classtools24.com/fr/random-word-generator/