Pensamento não convencional quando confrontado com o inesperado

MacGyver, a icónica série americana dos anos 80, destaca um herói da criatividade que raramente é mencionado nos manuais de inovação. No entanto, ele é a personificação do faz-tudo inventivo que, quando confrontado com o inesperado e com poucos recursos, cria soluções funcionais em tempo recorde.

Todos nós conhecemos MacGyvers nas nossas vidas e talvez nos tenhamos surpreendido a nós próprios ao tornarmo-nos um numa situação improvável. Encontrar uma solução de alojamento de última hora quando se perde o último comboio, encontrar uma forma de obter água potável quando se fica sem água numa caminhada a vários quilómetros da primeira aldeia, encontrar um fornecedor de substituição quando o que tinha contratado falha, encontrar um argumento para defender o seu ponto de vista face a uma oposição imprevisível: todas estas são situações clássicas com que podemos ser confrontados e para as quais as competências de criatividade, resiliência, autoconfiança e flexibilidade cognitiva são essenciais.

O pensamento não convencional, ou pensamento lateral, como é frequentemente referido no famoso problema dos nove pontos (ligar nove pontos num quadrado sem levantar o lápis e sem nunca voltar ao mesmo ponto), é muitas vezes uma injunção ou um sonho, sendo que todos os exercícios de criatividade têm apenas um efeito ilusório no desenvolvimento desta capacidade numa dada situação.

As armadilhas do pensamento linear e da rigidez das decisões face ao inesperado

Numerosos exemplos de fracasso do pensamento linear demonstraram os seus limites. Na indústria, por exemplo, o sistema Safety-I, conceito tradicional de segurança dos sistemas de produção, está a ser posto em causa. Os princípios do primeiro modelo revelaram-se inadequados em ambientes sociotécnicos complexos (1). Os métodos tradicionais baseiam-se num certo número de princípios;

• Todos os acidentes são causados por componentes defeituosos do sistema;
• Todos os acidentes têm as suas causas específicas (em particular, a chamada "causa raiz").
• No caso de um acidente ou de uma avaria, se houver informação suficiente, é possível deduzir um conjunto de causas.
• Se as causas de um acidente forem descobertas e eliminadas, o acidente não voltará a acontecer.

O sistema Safety-II introduz princípios completamente diferentes.

"Os métodos de segurança baseados no Safety-II preocupam-se, em última análise, com a forma de garantir uma situação de trabalho bem sucedida, em vez de se concentrarem na forma de minimizar as situações de falha. Para tal, é necessária uma investigação exaustiva e sistemática sobre a forma como são alcançados resultados e condições de trabalho bem sucedidos.

Nesta base, é necessário monitorizar continuamente as situações de trabalho bem sucedidas nos ambientes de trabalho quotidianos e gerir proactivamente a mudança (reduzindo a variabilidade do desempenho), estando ao mesmo tempo atento a pequenas e grandes mudanças nessas situações de trabalho (variabilidade do desempenho)." (1)

Muitos métodos racionais de tomada de decisão para antecipar ou resolver situações defendem a análise dos factos, a criticidade dos riscos e a implementação de soluções para gerir o inesperado como a única abordagem salvífica para todos os problemas.

Eis um exemplo notável: uma empresa industrial enfrenta uma explosão de acidentes de produção com os seus componentes electrónicos. Foi lançada uma análise para travar estas "sucatas", que custavam uma fortuna à empresa. Foi criado um grupo de trabalho, dirigido por consultores externos, para analisar a situação e propor soluções rápidas.

Após uma série de reuniões baseadas num método testado e comprovado (8D), chegou-se a um impasse ao fim de algumas semanas: foi demonstrado que os acidentes de produção ocorriam mais frequentemente à noite e aos fins-de-semana, na ausência de gestores, revelando um problema organizacional por detrás destas avarias e, na última reunião, foi descoberta uma informação crucial: a noção de manutenção preventiva não existia nesta empresa, resultando numa total falta de antecipação em caso de avaria.

Estas duas causas foram escrupulosamente silenciadas nos relatórios das reuniões do grupo de trabalho porque tinham demasiado impacto nas decisões a tomar. As causas selecionadas não incluíam estes dois factores, que pareciam ser responsáveis pelas avarias. Em nenhum momento as soluções escolhidas abordaram estas questões. E, como era de esperar, nada mudou. O nível de acidentes de produção manteve-se inalterado.

Para além da procura de uma causa única e da hegemonia da racionalidade, a rigidez das decisões individuais ou colectivas pode ser um obstáculo à gestão do inesperado.

Quando ocorre um acontecimento insólito, é o "passo lateral" que muitas vezes é necessário para obter a reação certa, mas que é difícil de implementar. Mas, insidiosamente, o pensamento de tipo Safety I desenvolveu-se em ambientes organizacionais, relacionais e financeiros.

Os modelos de gestão da mudança fizeram e continuam a fazer a fortuna das grandes empresas de consultoria. Os modelos de gestão das relações interpessoais dão muitas vezes a ilusão de serem capazes de prever e gerir as relações e reacções humanas. Os modelos financeiros são utilizados há muito tempo para prever as tendências do mercado. E o número de casos em que estes modelos de previsão não funcionam continua a ser elevado.

A modelização continua a ser um passo essencial para compreender o que está a acontecer ou o que aconteceu. É também um engodo bastante cómodo que dá a ilusão de prever o futuro de forma irrefutável. Para além de estar familiarizado com estes modelos, é essencial ser capaz de contornar estas normas através do desenvolvimento de competências específicas.

Competências-chave para desenvolver o pensamento não convencional: tolerância à ambiguidade, flexibilidade cognitiva, pensamento divergente

No seu livro "Intuition at work" (2), Gary Klein enumera uma série de casos de profissionais que tiveram de tomar decisões extremamente rápidas face a acontecimentos inesperados, como o comandante dos bombeiros que ordenou a todos os intervenientes que abandonassem o local de um incêndio que combatiam, logo após ter ouvido um ranger de vigas que precedia o colapso do edifício. Isso nunca lhe tinha acontecido. Nunca tinha tido esse critério como parte da sua tabela de análise. E, no entanto, foi esse o alarme que ouviu para que todos evacuassem.

Perante uma situação totalmente nova, um principiante não será capaz de tomar uma decisão eficaz, salvo um incrível golpe de sorte. Parece, portanto, necessário ter um mínimo de conhecimentos para tomar uma decisão, mas o caso do comandante dos bombeiros mostra a sua extraordinária perceção no meio de uma confusão que só podemos imaginar, e a sua rapidez em tomar uma decisão que não deixa dúvidas quanto à sua fiabilidade.

Ambiguidade

Quando nos encontramos a observar um "MacGuyvers" em ação, logo após a fase de fascínio, a tendência natural é tentar analisar o que ele fez para resolver o problema. E a primeira capacidade observável é a tolerância à ambiguidade. Isto traduz-se na capacidade de considerar as situações novas e invulgares como excitantes e interessantes, em vez de assustadoras, o que reduz a ansiedade face ao desconhecido. Se estiver perdido num labirinto de ruas, achar que é divertido ajuda-o a concentrar-se em encontrar a saída em vez de recear perder-se.

Flexibilidade

A flexibilidade cognitiva, mais uma vez facilmente observada em pensadores não convencionais, é a "pedra angular da aprendizagem". Em particular, esta agilidade mental permite-nos construir pontes entre várias situações ou vários domínios, a fim de aplicar e adaptar soluções utilizadas noutros locais a um problema invulgar.

O biomorfismo utilizado por Gaudi na sua famosa Sagrada Família em Barcelona e em muitos outros edifícios é um caso exemplar de flexibilidade cognitiva. O trabalho de Jonh Nash, galardoado com o Prémio Nobel da Economia em 1994, sobre a teoria dos jogos, que era originalmente puramente matemática, é fascinante.

"O equilíbrio de Nash teve, e continua a ter, numerosas aplicações em economia, incluindo a análise do comportamento das empresas em situação de duopólio e o estudo dos mecanismos de leilão para a adjudicação de contratos públicos. As suas aplicações estendem-se também à geopolítica (um exemplo célebre é a crise dos mísseis de Cuba, onde o equilíbrio de Nash é utilizado para estudar a dissuasão nuclear) e, de uma forma mais geral, ao estudo das escolhas estratégicas"(3).

A noção de flexibilidade cognitiva encontra-se nos trabalhos de Daniel Kahneman, psicólogo e economista, sobre os dois sistemas de pensamento (4): no sistema 1, esta flexibilidade permite criar associações rápidas e intuitivas, enquanto o sistema 2, mais analítico, permite encontrar soluções quando o sistema 1 não o faz.

Divergência

Finalmente, o pensamento divergente, definido como a capacidade de gerar um grande número de ideias em diferentes direcções, é considerado uma componente essencial do processo criativo e crucial para a resolução de problemas complexos.

Utilizado em todos os processos criativos, a ativação deste modo de pensamento tem a caraterística de permitir ou ser permitido às ideias mais rebuscadas antes de convergir para soluções concretas e aplicáveis. O método de criatividade de Dysney, modelado por Robert Dilts (5), compreende três etapas, a primeira das quais apela ao "Sonhador", a pessoa que não se permite nada, que é entusiasta, que imagina muitas soluções ou ideias sem censura. O Design Thinking ou o método do chapéu de De Bono começa sistematicamente com uma fase de pensamento divergente.

A tolerância à ambiguidade, a flexibilidade cognitiva e o pensamento divergente são, sem dúvida, três elementos essenciais a implementar para avançar para o pensamento não convencional, tão útil para reagir ao inesperado. A boa notícia é que podemos desenvolvê-los e propor exercícios aos nossos alunos, estudantes ou adultos em formação profissional.

Cultivar o pensamento não convencional

Para cultivar o pensamento não convencional, é fundamental criar um ambiente de aprendizagem onde o medo do fracasso seja substituído pela curiosidade e pela experimentação. O primeiro princípio fundamental é a tolerância ao erro. Uma cultura que pune os erros pode estar na origem da rigidez cognitiva que se desenvolve desde a infância.

Para os pedagogos, isto implica uma mudança de postura, passando do papel de "fornecedor de informação" para o de "facilitador da aprendizagem". Nestas abordagens, o adulto acompanha mais do que dirige, criando situações em que a criança pode descobrir, experimentar e fazer perguntas por si própria.

O desenvolvimento da flexibilidade mental passa também pela exposição gradual ao inesperado. Uma estratégia para habituar o cérebro à surpresa é introduzir mudanças gradualmente.

• Numa fase inicial de exposição positiva, a ideia é introduzir mudanças agradáveis, por exemplo, dando mais tempo para brincar ou pensar.
  
  
• Numa segunda fase de exposição neutra, a introdução de mudanças que não são nem positivas nem negativas, por exemplo, mudar a ordem das actividades do dia, habitua o aprendente a mudar os seus planos, mas sem qualquer dificuldade adicional.
  
  
• Uma terceira fase de exposição negativa controlada pode ser utilizada para lidar com situações menos agradáveis mas controláveis, por exemplo, reduzindo o tempo de reflexão, acrescentando perigos ou constrangimentos adicionais.

Este processo permite-nos ensinar o desconforto controlado, tornando a adaptação ao inesperado familiar e segura. Isto reduz o medo e prepara os alunos para enfrentarem desafios mais complexos com resiliência e criatividade. O papel do educador é desconstruir o mito do perfeccionismo, celebrando a exploração e o processo em vez da perfeição do resultado.

Algumas ideias para introduzir o pensamento não convencional em workshops de grupo

• O jogo "Se... Sugerir cenários absurdos ou inesperados começando com "E se...". Por exemplo: "E se os animais pudessem falar? Como seria o dia de um cão?" ou "E se os carros pudessem voar? Como é que a cidade seria organizada? O objetivo é incentivá-los a encontrar soluções criativas e a explorar diferentes perspectivas.
  
  
• A caixa mistério: encha uma caixa opaca com uma variedade de objectos (um garfo, uma carta de jogar, um pedaço de tecido, uma pequena mola). Peça a um participante para escolher três objectos ao acaso e contar uma história ou inventar uma máquina utilizando esses três objectos. Isto estimula a imaginação e a capacidade de ligar conceitos aparentemente não relacionados. Os dados de histórias atingem o mesmo objetivo.
  
  
• Brainstorming invertido (6): em vez de procurar soluções para um problema, peça aos participantes para encontrarem todas as formas de o piorar. Por exemplo, para um problema como "Como podemos melhorar a comunicação no nosso grupo?", podem fazer uma lista de ideias como "Nunca olhar uns para os outros quando falamos", "Utilizar apenas emojis para nos expressarmos" ou "Falar uns com os outros gritando para um megafone". Depois de elaborada a lista de ideias destrutivas, inverta-a para encontrar soluções construtivas.
  
  
• O jogo das "restrições criativas": dê aos participantes um desafio, por exemplo, "Criar um anúncio para uma escova de dentes" e acrescente uma ou mais restrições absurdas (por exemplo, "A escova de dentes deve ser apresentada como um super-herói e o anúncio deve durar exatamente 7 segundos"). Estas restrições obrigam os participantes a sair dos seus padrões habituais e a encontrar soluções engenhosas.
  
  
• Entrada aleatória (7): Esta técnica, popularizada por Edward de Bono, é excelente para pensar fora da caixa.
  
  Escolha uma palavra, imagem ou objeto completamente ao acaso, sem qualquer relação com o problema a resolver. Por exemplo, se está a pensar em conceber um novo serviço, escolha uma palavra ao acaso no dicionário, como "elefante" ou "pera". Depois, peça ao grupo para associar ideias entre este elemento aleatório e o problema. A associação de ideias pode levar a soluções ou perspectivas que nunca teriam sido consideradas. Por exemplo, a palavra "elefante" pode evocar "memória", o que pode levar à ideia de criar um serviço que "recorde" as preferências dos clientes.
  
  Simples de implementar, tudo o que precisa é de um dicionário, um diário ou um simples gerador de palavras aleatórias online.

Desenvolver o pensamento não convencional enquanto professor

Por último, parece também necessário que os educadores, professores e formadores treinem o seu pensamento não convencional.

" Ensinar não é improvisar, muito pelo contrário! No entanto, vários estudos de investigação demonstraram que os workshops de improvisação teatral podem ajudar a formar os professores para lidarem com o inesperado no ensino (comentários, gestos, ruídos, perguntas, incidentes, etc.). Para além de permitir a transferência de conhecimentos dos cursos de gestão da sala de aula, estes ateliers respondem à necessidade de formação dos formandos para gerir a imprevisibilidade que pode surgir na sala de aula, nos corredores da escola ou durante uma atividade fora dos muros da escola" (8).

Os ateliers de improvisação teatral são uma verdadeira mais-valia para os professores e formadores anteciparem o inesperado nos seus grupos de alunos, como reagir a comportamentos perturbadores, praticar a deteção de sinais de aborrecimento ou evitar a concentração numa atividade quando várias estão em curso.

Referências

(1) Safety-II and Resilience Engineering in a Nutshell: An Introductory Guide to Their Concepts and Methods https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2093791120303619

(2) "Intuition at work" Gary Klein. Ed Doubleday 2002

(3) "John Nash and Game Theory " https://www.economie.gouv.fr/facileco/john-nash#

(4) "Sistema 1 / Sistema 2: As duas velocidades do pensamento " https://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_1_/_Syst%C3%A8me_2_:_Les_deux_vitesses_de_la_pens%C3%A9e

(5) "O método Walt Disney " https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_Walt_Disney

(6) "O que é o brainstorming invertido? " https://www.dunod.com/qu-est-ce-que-brainstorming-inverse

(7) "Entrada aleatória " https://creativiteach.me/creative-thinking-strategies/random-input/

(8) "Jeux d'improvisation" Petit, M., Gélineau, A., Lacroix, R. e Lison, C. (2024). L'improvisation: une méthode pédagogique à considérer dans le cadre de la formation initiale en enseignement. In S. Hovington e J. Lépine (Eds.). La pédagogie par le jeu en enseignement supérieur: un levier pour favoriser le développement du savoir-être. Université Laval. Fabrique REL https://pressbooks.etsmtl.ca/pedagogieparlejeu/chapter/8-4-jeux-dimprovisation/

Dados de histórias - Dave Birss - https://davebirss.com/storydice/

Ferramentas de aula - Gerador de palavras aleatórias - https://classtools24.com/fr/random-word-generator/