De los marcos que limitan a los marcos que permiten... un enfoque diferente de los marcos

La palabra "marco" entra en la lengua por un desvío que ya dice mucho de su poder normativo. La etimología francès «cadre» remite a "quadro" (italiano), derivado del latín quadrum, "cuadrado": lo que escuadra, delimita, mantiene unida una superficie y separa un interior de un exterior. Las notas lexicográficas muestran el paso progresivo del marco material (el marco de un cuadro) al registro de gestión (militar y luego civil): el "marco" se convierte tanto en una forma como en un dispositivo de mando, una manera de sujetar a las personas como se sujeta un cuadro.

Esta genealogía nos ayuda a comprender una ambivalencia: un marco hace posible las cosas, pero también hace que las personas se conformen. En las organizaciones actuales, esta tensión se agudiza, pues los marcos ya no son meramente legales o jerárquicos; se están volviendo informativos, rastreables y, a veces, automatizados.

Tecnologías invasivas pero discretas

La literatura sobre las tecnologías del trabajo post-Covid describe la difusión de lashuellas digitales y delescape digital producido por la actividad a distancia, lo que hace que el trabajo sea más observable, más mensurable y, por tanto, más susceptible de indicadores. Esta "sobrevisibilidad" no sólo normaliza los resultados, sino también las formas de hacer las cosas, acercando la acción a su evaluación, y la evaluación a la sanción.

Desde este punto de vista, el marco funciona como una gramática: prescribe lo que se considera una acción válida, un esfuerzo legítimo o un comportamiento aceptable. Los análisis críticos de la vigilancia y el control en las "nuevas formas de organización" hacen hincapié en esta paradoja: cuanta más autonomía y flexibilidad prometen los sistemas, más pueden instaurar un control difuso (mediante rastros, clasificaciones, comparaciones), cuyo principal efecto es hacer que la gente interiorice la norma. Así que la cuestión no es sólo "cuántos gestores", sino qué tipo de gestores, apoyados por qué tecnologías y sustentados por qué concepto de trabajo vivo.

Los efectos sobre la creatividad son especialmente notables. Una gran parte de la creatividad colectiva se basa en lagunas, en el ensayo y error, en formulaciones torpes, en caminos que no "rinden" inmediatamente. Cuando el marco se vuelve demasiado estricto -numerosas normas, sanciones rápidas, estandarización de los procedimientos, obsesión por la conformidad- se fomenta la prudencia estratégica: producimos lo que se espera en lugar de lo que podría sorprender.

Los últimos trabajos sobre la rigidez cultural de las organizaciones distinguen entre rigidez formal (normas explícitas, sanciones oficiales) y rigidez informal (normas implícitas, sanciones sociales). Demuestran que la rigidez informal puede ahogar la creatividad en un grado especialmente acusado, precisamente porque opera en el contexto de las relaciones y la pertenencia: no sólo evitamos los errores, sino también la disonancia.

Liderazgo frío y caliente

El liderazgo se reconfigura entonces en torno a la figura del garante del cumplimiento: dirección por KPI, control de la narrativa ("esto es lo que hay que decir") y gestión defensiva del riesgo. Así pues, los sistemas de vigilancia digital estudiados en el contexto de la pandemia se han descrito como un "panóptico" actualizado : la gestión avanza hacia una ampliación de las prerrogativas directivas a través de la infraestructura técnica (supervisión, puntuación, rastreo), que tiende a reforzar estilos de liderazgo más directivos y una relación en el trabajo centrada en la disciplina.

A la inversa, la "gestión insuficiente" no es libertad creativa, sino a menudo atomización. Cuando las reglas de decisión, los criterios de calidad, el reparto de papeles y la protección de los desacuerdos no se explicitan, el grupo lo compensa con normas implícitas: juegos de influencia, coaliciones, carisma o repliegue silencioso. El vínculo social resultante puede ser intenso pero inestable, basado en afinidades, deudas informales y lealtades personales. Las redes se convierten entonces en el marco real -pero no asumido-, y la creatividad depende menos de un espacio seguro en el que ensayar que de la posición de cada individuo en la red de relaciones.

Aquí es donde surge un punto decisivo: demasiado marco y demasiado poco marco no producen los mismos vínculos sociales. Cuando hay demasiado marco, el vínculo se contrae en torno a la conformidad y el miedo (vínculos "fríos", prudentes y burocratizados); cuando hay demasiado poco marco, el vínculo se recompone en torno a la pertenencia y la reputación (vínculos "cálidos", pero desiguales, a veces clánicos). La investigación sobre creatividad y redes arroja luz sobre este mecanismo : la creatividad se beneficia tanto de los agujeros estructurales como de la fuerza de los vínculos, pero estos efectos están condicionados por el contexto normativo; en entornos "estrechos", ciertas configuraciones relacionales resultan menos fructíferas, porque la desviación cuesta más socialmente.

Esto explica por qué la cuestión del directivo es también una cuestión de liderazgo: ¿qué tipo de autoridad establece el directivo? ¿Quién tiene derecho a desviarse? ¿Quién absorbe el riesgo de la experimentación? y ¿qué espacio queda para la inteligencia distribuida?

Las revisiones contemporáneas de la creatividad colectiva convergen en una idea sencilla pero exigente: la creatividad no es la ausencia de restricciones, sino una dinámica de exploración-selección en la que las restricciones deben ser pertinentes, discutibles y revisables, pues de lo contrario se convierten en mecanismos inhibidores.(Creatividad e innovación colectivas: revisión interdisciplinar, integración y agenda de investigación).

Tres maneras de "reencuadrar

Se pueden proponer tres alternativas, en el sentido de tres maneras de "reencuadrar" sin aplastar lo vivo.

• La primera es la del marco mínimo especificado: establecer pocas reglas, pero reglas "de apoyo": finalidad explícita, criterios de calidad negociados, reglas de toma de decisiones y límites no negociables (ética, seguridad, ley).
  
  El liderazgo no es débil, sino que se desplaza hacia el mantenimiento del sentido y la protección de los márgenes de prueba. Este enfoque es coherente con los trabajos sobre creatividad colectiva, que hacen hincapié en la integración de las tensiones divergencia/convergencia: permitir la divergencia sin perder la capacidad de convergencia.
  
  
• El segundo es el del marco propicio: un marco que aumente la autonomía en lugar de reducirla, haciendo visible la información útil, abriendo bucles de retroalimentación interpretables y permitiendo la flexibilidad de medios.
  
  En los entornos digitalizados, esto implica una gobernanza de los rastros : quién recopila qué, con qué fines, con qué derecho a impugnación; en resumen, hacer del marco informativo un objeto político a debatir, en lugar de un hecho técnico a padecer. Los trabajos sobre la vigilancia y el "panóptico" digital reclaman explícitamente esta inversión: trasladar el debate de la actuación a las condiciones de justicia, proporcionalidad y transparencia de los sistemas.
  
  
• El tercero es el marco relacional de la seguridad psicológica y el liderazgo compartido. Aquí, el marco no se reduce a reglas; se convierte en un clima y una arquitectura del discurso: derecho a equivocarse, desacuerdos viables y circulación de la iniciativa.
  
  Investigaciones recientes vinculan con precisión la creatividad de los equipos, la seguridad psicológica y el liderazgo compartido : la creatividad depende no sólo de un líder "inspirador", sino también de una distribución eficaz de la influencia y de la protección frente a la asunción de riesgos interpersonales.

Estas tres alternativas tienen algo en común: tratan el marco como una construcción situada, que hay que ajustar, en lugar de un aparato que hay que imponer. Rechazan la ilusión gerencial de la "mezcla correcta" universal (ni demasiado ni demasiado poco) en favor de una pregunta más fructífera: ¿qué limitaciones hacen que este colectivo sea más capaz de inventar sin desgarrarse, y más capaz de tomar decisiones sin volverse rígido?

Las recientes investigaciones sobre la rigidez normativa (formal/informal) nos ayudan a permanecer alerta: podemos simplificar los procedimientos y, sin embargo, ahogar la creatividad mediante sanciones sociales; podemos multiplicar las normas y, sin embargo, proteger la experimentación si se garantiza el sentido, el debate y la revisabilidad.

Referencias

Acar, O. A., Tuncdogan, A., van Knippenberg, D., & Lakhani, K. R. (2024). Collective creativity and innovation: An interdisciplinary review, integration, and research agenda. Journal of Management, 50(6), 2119-2151.
https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/01492063231212416

Aloisi, A., & De Stefano, V. (2022). Essential jobs, remote work and digital surveillance: Addressing the COVID-19 pandemic panopticon. Revista Internacional del Trabajo, 161(2), 289-314.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8444901/pdf/ILR-161-289.pdf

Bollinger, S., & Burger-Helmchen, T. (2021). From innovation control to creativity: Toward an integrating framework. Revue d'économie industrielle, (175).
https://journals.openedition.org/rei/10365

Chua, R. Y. J., Zhao, N., & Han, M. (2024). Cultural tightness in organizations: Investigating the impact of formal and informal cultural tightness on employee creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 184, 104338.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S074959782400030X

de Vaujany, F.-X., Leclercq-Vandelannoitte, A., Munro, I., Nama, Y., & Holt, R. (2021). Control and surveillance in work practice: Cultivating paradox in "new" modes of organizing. Organization Studies, 42(5), 675-695.
https://doi.org/10.1177/01708406211010988

Flipo, C., Mannucci, P. V., & Yong, K. (2023). The impact of cultural tightness on the relationship between structural holes, tie strength, and creativity. Journal of International Business Studies, 54(2), 332-343.
https://doi.org/10.1057/s41267-022-00525-7

Leonardi, P. M. (2021). COVID-19 and the new technologies of organizing: Digital exhaust, digital footprints, and artificial intelligence in the wake of remote work. Journal of Management Studies, 58(1), 249-253.
https://doi.org/10.1111/joms.12648

Paris, T., & Massé, D. (2021). Le management des industries créatives. Un paradigme spécifique et des configurations organisationnelles variées. Revue française de gestion, 47(296), 51-63
https://www.researchgate.net/publication/354002028

Sharma, S., & Mehta, S. (2023). Psychological safety and creativity in teams: A mediated moderation model of shared leadership and team diversity. IIM Kozhikode Society & Management Review.
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/22779752231163356

CNRTL. (s.f.). Etimología de "framework". Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales. https://www.cnrtl.fr/definition/cadre

Academia Francesa. (s.f.). Cadre (9ª ed.). Dictionnaire de l'Académie française. https://www.dictionnaire-academie.fr/article/A9C0133