De quadros que restringem a quadros que permitem... uma abordagem diferente aos quadros

A palavra "quadro" entra na língua através de um desvio que já diz muito sobre o seu poder normativo. A etimologia remete para "quadro" (italiano), derivado do latim quadrum, "quadrado": aquilo que esquadrinha, delimita, mantém unida uma superfície e separa um interior de um exterior. As notas lexicográficas mostram a passagem progressiva do quadro material (a moldura de um quadro) para o registo de gestão (militar e depois civil): o "quadro" torna-se tanto uma forma como um dispositivo de comando, um modo de segurar as pessoas como se segura um quadro.

Esta genealogia ajuda-nos a compreender uma ambivalência: um quadro torna as coisas possíveis, mas também faz com que as pessoas se conformem. Nas organizações actuais, esta tensão agrava-se, pois os enquadramentos já não são apenas legais ou hierárquicos; tornam-se informativos, rastreáveis e, por vezes, automatizados.

Tecnologias invasivas mas discretas

A literatura sobre as tecnologias do trabalho pós-Covid descreve a disseminação daspegadas digitais e doescape digital produzido pela atividade remota, tornando o trabalho mais observável, mais mensurável e, por conseguinte, mais passível de indicadores. Esta "sobrevisibilidade" não só normaliza os resultados, como também normaliza as formas de fazer as coisas, aproximando a ação da sua avaliação e a avaliação da sanção.

Deste ponto de vista, o quadro funciona como uma gramática: prescreve o que conta como uma ação válida, um esforço legítimo ou um comportamento aceitável. As análises críticas da vigilância e do controlo nas "novas formas de organização" sublinham este paradoxo: quanto mais autonomia e flexibilidade os sistemas prometem, mais podem instalar um controlo difuso (através de traços, classificações, comparações), cujo principal efeito é fazer com que as pessoas interiorizem a norma. Assim, a questão não é apenas "quantos gestores", mas que tipo de gestores, apoiados por que tecnologias e sustentados por que conceito de trabalho vivo.

Os efeitos na criatividade são particularmente visíveis. Uma grande parte da criatividade colectiva baseia-se em lacunas, em tentativas e erros, em formulações desajeitadas, em caminhos que não "rendem" imediatamente. Quando o quadro se torna demasiado apertado - numerosas regras, sanções rápidas, normalização dos procedimentos, obsessão pela conformidade - encoraja a prudência estratégica: produzimos o que é esperado e não o que pode surpreender.

Trabalhos recentes sobre a rigidez da cultura organizacional distinguem entre rigidez formal (regras explícitas, sanções oficiais) e rigidez informal (normas implícitas, sanções sociais). Mostram que a rigidez informal pode sufocar a criatividade num grau particularmente acentuado, precisamente porque funciona no contexto das relações e da pertença: não só evitamos erros, como também evitamos dissonâncias.

Liderança quente e fria

A liderança é então reconfigurada em torno da figura do garante da conformidade: direção por KPIs, controlo da narrativa ("isto é o que tem de ser dito") e gestão defensiva do risco. Os sistemas de vigilância digital estudados no contexto da pandemia foram assim descritos como um "panótico" atualizado : a gestão evolui para uma extensão das prerrogativas de gestão através da infraestrutura técnica (monitorização, pontuação, rastreio), o que tende a reforçar estilos de liderança mais diretivos e uma relação no trabalho centrada na disciplina.

Inversamente, a "gestão insuficiente" não é liberdade criativa, mas frequentemente atomização. Quando as regras de tomada de decisão, os critérios de qualidade, a distribuição de papéis e a proteção de desacordos não são explicitados, o grupo compensa com normas implícitas: jogos de influência, coligações, carisma ou retirada silenciosa. O laço social resultante pode ser intenso mas instável, baseado em afinidades, dívidas informais e lealdades pessoais. As redes tornam-se então o quadro real - mas não assumido - e a criatividade depende menos de um espaço seguro para experimentar do que da posição de cada indivíduo na teia de relações.

É aqui que surge um ponto decisivo: demasiado enquadramento e pouco enquadramento não produzem os mesmos laços sociais. Quando há demasiado enquadramento, o laço contrai-se em torno da conformidade e do medo (laços "frios", cautelosos, burocratizados); quando há pouco enquadramento, o laço recompõe-se em torno da pertença e da reputação (laços "quentes", mas desiguais, por vezes clânicos). A investigação sobre a criatividade e as redes esclarece este mecanismo : a criatividade beneficia tanto dos buracos estruturais como da força dos laços, mas estes efeitos são condicionados pelo contexto normativo; em ambientes "apertados", certas configurações relacionais tornam-se menos frutuosas, porque o desvio custa mais socialmente.

Isto explica porque é que a questão da gestão é também uma questão de liderança: que tipo de autoridade é que o gestor estabelece? Quem tem o direito de se desviar? Quem absorve o risco da experimentação? E que espaço resta para a inteligência distribuída?

As revisões contemporâneas da criatividade colectiva convergem para uma ideia simples mas exigente: a criatividade não é a ausência de constrangimentos, é uma dinâmica de exploração-seleção em que os constrangimentos devem ser relevantes, discutíveis e revisíveis, caso contrário tornam-se mecanismos inibidores.(Collective Creativity and Innovation: An Interdisciplinary Review, Integration, and Research Agenda).

Três formas de "reframing

Podem ser propostas três alternativas, no sentido de três formas de "reenquadramento" sem esmagar os seres vivos.

• A primeira é a do quadro mínimo especificado: estabelecer poucas regras, mas regras "de apoio": objetivo explícito, critérios de qualidade negociados, regras de decisão e limites não negociáveis (ética, segurança, lei).
  
  A liderança não é fraca; desloca-se para a manutenção do significado e a proteção das margens de ensaio. Esta abordagem é coerente com o trabalho sobre a criatividade colectiva, que sublinha a integração das tensões divergência/convergência: permitir a divergência sem perder a capacidade de convergência.
  
  
• A segunda é a do quadro facilitador: um quadro que aumenta a autonomia em vez de a reduzir, tornando visível a informação útil, abrindo circuitos de feedback interpretáveis e permitindo a flexibilidade dos meios.
  
  Em ambientes digitalizados, isto implica uma governação dos vestígios : quem recolhe o quê, para que fins, com que direito de contestação; em suma, tornar o quadro informativo um objeto político a discutir, em vez de um facto técnico a sofrer. Os trabalhos sobre a vigilância e o "panopticon" digital apelam explicitamente a esta inversão: deslocar a discussão do desempenho para as condições de justiça, proporcionalidade e transparência dos sistemas.
  
  
• O terceiro é o quadro relacional da segurança psicológica e da liderança partilhada. Aqui, o quadro não se reduz a regras; torna-se um clima e uma arquitetura do discurso: o direito a cometer erros, desacordos viáveis e a circulação da iniciativa.
  
  As investigações recentes estabelecem uma ligação precisa entre a criatividade das equipas, a segurança psicológica e a liderança partilhada : a criatividade depende não só de um líder "inspirador", mas também de uma distribuição eficaz da influência e da proteção da assunção de riscos interpessoais.

Estas três alternativas têm uma coisa em comum: tratam o enquadramento como uma construção situada, a ajustar, e não como um aparelho a impor. Rejeitam a ilusão gerencial da "combinação certa" universal (nem muito nem pouco) em favor de uma questão mais frutífera: que restrições tornam este coletivo mais capaz de inventar sem se destruir, e mais capaz de tomar decisões sem se tornar rígido?

A investigação recente sobre a rigidez normativa (formal/informal) ajuda-nos a mantermo-nos vigilantes: podemos simplificar os procedimentos e, no entanto, asfixiar a criatividade através de sanções sociais; podemos multiplicar as regras e, no entanto, proteger a experimentação se o sentido, a discussão e a possibilidade de revisão forem garantidos.

Referências

Acar, O. A., Tuncdogan, A., van Knippenberg, D., & Lakhani, K. R. (2024). Collective creativity and innovation: An interdisciplinary review, integration, and research agenda. Journal of Management, 50(6), 2119-2151.
https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/01492063231212416

Aloisi, A., & De Stefano, V. (2022). Empregos essenciais, trabalho remoto e vigilância digital: Abordando o panótico da pandemia COVID-19. International Labour Review, 161(2), 289-314.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8444901/pdf/ILR-161-289.pdf

Bollinger, S., & Burger-Helmchen, T. (2021). Do controlo da inovação à criatividade: Para um quadro integrador. Revue d'économie industrielle, (175).
https://journals.openedition.org/rei/10365

Chua, R. Y. J., Zhao, N., & Han, M. (2024). Cultural tightness in organizations: Investigating the impact of formal and informal cultural tightness on employee creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 184, 104338.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S074959782400030X

de Vaujany, F.-X., Leclercq-Vandelannoitte, A., Munro, I., Nama, Y., & Holt, R. (2021). Controlo e vigilância na prática laboral: Cultivar o paradoxo em "novos" modos de organização. Organization Studies, 42(5), 675-695.
https://doi.org/10.1177/01708406211010988

Flipo, C., Mannucci, P. V., & Yong, K. (2023). The impact of cultural tightness on the relationship between structural holes, tie strength, and creativity. Journal of International Business Studies, 54(2), 332-343.
https://doi.org/10.1057/s41267-022-00525-7

Leonardi, P. M. (2021). COVID-19 e as novas tecnologias de organização: Exaustão digital, pegadas digitais e inteligência artificial na esteira do trabalho remoto. Journal of Management Studies, 58(1), 249-253.
https://doi.org/10.1111/joms.12648

Paris, T., & Massé, D. (2021). Le management des industries créatives. Un paradigme spécifique et des configurations organisationnelles variées. Revue française de gestion, 47(296), 51-63
https://www.researchgate.net/publication/354002028

Sharma, S., & Mehta, S. (2023). Psychological safety and creativity in teams: A mediated moderation model of shared leadership and team diversity. IIM Kozhikode Society & Management Review.
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/22779752231163356

CNRTL. (n.d.). Etimologia de "quadro". Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales. https://www.cnrtl.fr/definition/cadre

Académie française. (s.d.). Cadre (9ª ed.). Dictionnaire de l'Académie française. https://www.dictionnaire-academie.fr/article/A9C0133