Le modèle de la poubelle

Dans l’imaginaire managérial classique, la décision apparaît comme un processus rationnel. Un dirigeant identifie un problème, collecte des informations, compare des options puis choisit la solution la mieux adaptée. Cette représentation continue d’imprégner de nombreux discours sur le leadership, la stratégie ou la gouvernance. Pourtant, l’observation concrète des organisations montre souvent une réalité beaucoup plus incertaine.

Les décisions émergent parfois sans véritable analyse préalable, certaines solutions précèdent les problèmes qu’elles sont censées résoudre, des projets apparaissent parce qu’un financement existe déjà et des réunions produisent davantage de déplacements de problèmes que de résolutions effectives.

C’est précisément cette réalité que le « modèle de la poubelle » (Garbage Can Model) tente de décrire. Élaboré par Michael D. Cohen, James G. March et Johan P. Olsen dans un article devenu classique publié en 1972, ce modèle constitue une rupture majeure dans l’histoire de la théorie des organisations. Il ne cherche pas à montrer comment les organisations devraient décider, mais comment elles décident réellement dans des contextes marqués par l’ambiguïté, la complexité et la fluidité des engagements. 

Des universités américaines aux « anarchies organisées »

Le modèle apparaît dans un contexte intellectuel particulier. À la fin des années 1960, les sciences de gestion et la théorie des organisations sont encore fortement dominées par l’idée de rationalité. Même si Herbert Simon a déjà introduit la notion de rationalité limitée, l’organisation reste largement pensée comme un système cohérent orienté vers des objectifs identifiables.

Cohen, March et Olsen travaillent alors sur les universités américaines. Or celles-ci résistent aux modèles classiques. Les objectifs y sont multiples et parfois contradictoires ; les technologies d’action sont mal comprises ; les participants entrent et sortent constamment des processus de décision. Les auteurs qualifient ces systèmes « d’anarchies organisées » .

Trois caractéristiques définissent ces organisations :

• des préférences problématiques ou ambiguës ;
• des technologies floues ;
• une participation fluide des acteurs.

Autrement dit, les organisations ne savent pas toujours exactement ce qu’elles veulent, ne comprennent pas totalement comment elles produisent leurs résultats, et voient leurs participants s’impliquer de manière intermittente.

Dans ce contexte, la décision n’apparaît plus comme un processus linéaire. Les auteurs proposent alors une métaphore provocatrice : la décision ressemble à une poubelle dans laquelle circulent simultanément des problèmes, des solutions, des participants et des occasions de choix. Ces différents flux se rencontrent de manière plus ou moins aléatoire. Une décision survient lorsqu’ils coïncident temporairement. 

L’une des intuitions les plus fortes du modèle est que les solutions existent souvent avant les problèmes. Des acteurs portent déjà des idées, des outils ou des projets qu’ils cherchent ensuite à raccrocher à une opportunité décisionnelle. La décision devient alors moins une résolution rationnelle qu’un couplage contingent entre éléments disponibles.

Cette approche constitue une critique profonde des visions héroïques du dirigeant stratège. Les organisations apparaissent davantage comme des systèmes traversés par des temporalités multiples, des intérêts fragmentés et des logiques concurrentes.

Un modèle fécond mais controversé

Le succès du modèle est considérable. Il dépasse rapidement le seul champ universitaire pour être mobilisé dans l’analyse des politiques publiques, des administrations, des grandes entreprises ou encore des organisations territoriales. Son influence est particulièrement forte dans les travaux sur l’action publique, notamment chez John Kingdon, qui l’utilise pour analyser la mise à l’agenda politique. 

Le modèle de la poubelle possède plusieurs forces.

• D’abord, il permet de décrire avec réalisme des environnements organisationnels marqués par l’incertitude. Il explique pourquoi certaines décisions importantes restent sans effet, tandis que des problèmes secondaires mobilisent une énergie considérable.
  
  
• Il éclaire également les phénomènes de mode managériale : certaines solutions circulent indépendamment des besoins réels des organisations et cherchent ensuite des problèmes auxquels s’appliquer.
  
  
• Le modèle montre aussi que les décisions servent parfois davantage à maintenir l’activité organisationnelle qu’à résoudre des problèmes. Des réunions sont organisées pour produire de la coordination symbolique, des décisions sont prises pour donner le sentiment d’agir, et des dispositifs sont créés pour absorber des tensions sans nécessairement les résoudre.

Plusieurs chercheurs ont cependant souligné les limites du modèle.

• Certains lui reprochent son caractère excessivement chaotique. Gary Mucciaroni, par exemple, estime que le modèle tend à sous-estimer les rapports de pouvoir, les stratégies politiques et les formes de rationalité réelle qui structurent malgré tout les organisations. Les décisions ne sont pas toujours aussi aléatoires qu’il le suggère. 
  
  
• D’autres critiques concernent son caractère descriptif. Le modèle explique relativement bien certaines situations ambiguës, mais il propose peu de leviers d’action pour améliorer les processus décisionnels. Il décrit le désordre sans toujours indiquer comment le réguler.

Erhard Friedberg nuance cependant cette critique. Pour lui, le modèle a surtout le mérite de rappeler que les organisations ne fonctionnent jamais selon une rationalité parfaite. Il oblige à reconnaître l’épaisseur réelle des interactions humaines, des conflits d’interprétation et des ajustements permanents. 

Au fil du temps, le modèle est également enrichi par des simulations informatiques et des approches computationnelles. Fioretti et Lomi montrent par exemple que des comportements apparemment inefficaces comme le report des décisions ou le transfert des problèmes à d’autres acteurs  peuvent paradoxalement contribuer à la stabilité globale de certaines organisations complexes. 

Le modèle de la poubelle cesse alors d’être seulement une critique ironique des bureaucraties. Il devient une théorie des systèmes complexes confrontés à des flux multiples d’informations, d’acteurs et de temporalités.

Une étonnante actualité à l’ère de l’IA et des organisations fluides

Plus de cinquante ans après sa formulation, le modèle de la poubelle connaît une nouvelle actualité. Les organisations contemporaines ressemblent souvent davantage aux « anarchies organisées » décrites par March et ses collègues qu’aux structures hiérarchiques stables imaginées par le management classique.

La multiplication des projets transversaux, des plateformes numériques, des collectifs hybrides et des environnements saturés d’informations accentue les phénomènes de fragmentation décisionnelle. Les dirigeants sont confrontés à une abondance de données, à des temporalités accélérées et à des participants mobiles ou intermittents. Les décisions émergent fréquemment de croisements opportunistes entre technologies disponibles, urgences médiatiques, contraintes budgétaires et effets de réseau.

Les transformations numériques renforcent également la circulation de « solutions cherchant des problèmes ». L’intelligence artificielle en constitue un exemple frappant. De nombreuses organisations déploient aujourd’hui des outils d’IA avant même d’avoir clarifié précisément les besoins auxquels ils répondent.

Des chercheurs commencent d’ailleurs à revisiter explicitement le modèle de la poubelle à l’ère de l’IA. Joshi et ses collègues montrent que les data scientists, les outils algorithmiques et les flux massifs de données contribuent à complexifier encore davantage les dynamiques décisionnelles contemporaines. 

Le modèle est néanmoins confronté par d’autres approches récentes. Les théories de la décision distribuée, de l’intelligence collective ou des systèmes adaptatifs complexes insistent davantage sur les capacités d’auto-organisation émergente des collectifs. Là où le modèle de la poubelle voit surtout du désordre, ces approches observent parfois des formes de coordination implicite.

• Les modèles inspirés des sciences de la complexité, notamment ceux issus de Karl Weick ou de Ralph Stacey, considèrent que les organisations produisent continuellement du sens à travers leurs interactions. Les décisions ne seraient pas seulement des rencontres aléatoires entre flux indépendants, mais des constructions collectives émergentes.
  
  
• De même, les approches contemporaines de l’organisation apprenante, inspirées notamment par Peter Senge, supposent qu’un collectif peut développer des capacités réflexives lui permettant de réduire certaines formes de chaos décisionnel. Là où le modèle de la poubelle insiste sur l’ambiguïté structurelle, les organisations apprenantes cherchent à développer des espaces de dialogue, d’explicitation et de coordination du sens.

Pour autant, le modèle conserve une force critique considérable. Il rappelle que toute organisation reste traversée par des logiques hétérogènes, des temporalités disjointes et des rationalités partielles. Il met en garde contre les illusions de maîtrise totale, particulièrement fortes dans les discours contemporains sur la donnée, l’algorithmisation ou le pilotage par indicateurs.

Le modèle de la poubelle demeure ainsi précieux non parce qu’il fournirait une méthode de décision, mais parce qu’il introduit une forme d’humilité organisationnelle. Il rappelle que décider ne consiste pas seulement à appliquer une rationalité abstraite. Décider signifie aussi composer avec le désordre, les coïncidences, les conflits d’attention et les dynamiques imprévisibles propres aux collectifs humains.

Références

Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25.

Fioretti, G., & Lomi, A. (2010). Passing the buck in the garbage can model of organizational choice. Computational and Mathematical Organization Theory, 16(2), 113-143.

Friedberg, E. (1997). La théorie des organisations et la question de l’anarchie organisée. Paris : PUF.

Kingdon, J. W. (1984). Agendas, alternatives, and public policies. Boston : Little, Brown.

March, J. G. (1988). Décisions et organisations. Paris : Éditions d’Organisation.

Simon, H. A. (1991). Bounded rationality and organizational learning. Organization Science, 2(1), 125-134.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks : Sage.