O modelo de caixa

No imaginário tradicional da gestão, a tomada de decisões é vista como um processo racional. Um gestor identifica um problema, reúne informações, compara opções e escolhe a solução mais adequada. Esta representação continua a permear muitos discursos sobre liderança, estratégia e governação. No entanto, a observação concreta das organizações revela frequentemente uma realidade muito mais incerta.

Por vezes, as decisões surgem sem uma verdadeira análise prévia, certas soluções precedem os problemas que supostamente resolvem, os projectos surgem porque já existe financiamento e as reuniões produzem mais deslocações de problemas do que resoluções efectivas.

É precisamente esta realidade que o Modelo da Lata de Lixo tenta descrever. Desenvolvido por Michael D. Cohen, James G. March e Johan P. Olsen num artigo agora clássico publicado em 1972, este modelo representa um grande avanço na história da teoria organizacional. Não procura mostrar como as organizações devem decidir, mas como decidem efetivamente em contextos marcados pela ambiguidade, complexidade e fluidez de compromissos.

Das universidades americanas às "anarquias organizadas

O modelo surgiu num contexto intelectual particular. No final dos anos 60, a ciência da gestão e a teoria da organização eram ainda fortemente dominadas pela ideia de racionalidade. Embora Herbert Simon já tivesse introduzido a noção de racionalidade limitada, a organização continuava a ser considerada como um sistema coerente orientado para objectivos identificáveis.

Nessa altura, Cohen, March e Olsen trabalhavam nas universidades americanas. Mas estas universidades resistiam aos modelos clássicos. Tinham objectivos múltiplos e por vezes contraditórios; as tecnologias de ação eram mal compreendidas; e os participantes estavam constantemente a entrar e a sair do processo de tomada de decisões. Os autores descrevem estes sistemas como "anarquias organizadas" .

Três caraterísticas definem estas organizações

• preferências problemáticas ou ambíguas
• tecnologias pouco claras;
• participação fluida dos actores.

Por outras palavras, as organizações nem sempre sabem exatamente o que querem, não compreendem bem como produzem os seus resultados e vêem os seus participantes envolverem-se de forma intermitente.

Neste contexto, a tomada de decisões já não parece ser um processo linear. Os autores propõem uma metáfora provocadora: a tomada de decisão assemelha-se a um caixote do lixo no qual circulam simultaneamente problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha. Estes diferentes fluxos juntam-se de forma mais ou menos aleatória. Chega-se a uma decisão quando estes fluxos coincidem temporariamente.

Uma das intuições mais fortes do modelo é o facto de as soluções existirem frequentemente antes dos problemas. Os actores já têm ideias, ferramentas ou projectos que depois tentam associar a uma oportunidade de decisão. A decisão torna-se então menos uma resolução racional do que um acoplamento contingente entre elementos disponíveis.

Esta abordagem é uma crítica profunda às visões heróicas do líder estratégico. As organizações assemelham-se mais a sistemas com temporalidades múltiplas, interesses fragmentados e lógicas concorrentes.

Um modelo frutuoso mas controverso

O sucesso do modelo é considerável. Rapidamente se espalhou para além do campo académico e foi utilizado para analisar políticas públicas, departamentos governamentais, grandes empresas e organizações locais e regionais. A sua influência é particularmente forte nos trabalhos sobre a ação pública, nomeadamente por John Kingdon, que o utiliza para analisar a definição da agenda política.

O modelo do caixote do lixo tem vários pontos fortes.

• Em primeiro lugar, fornece uma descrição realista de ambientes organizacionais marcados pela incerteza. Explica porque é que algumas decisões importantes não têm qualquer efeito, enquanto problemas secundários mobilizam uma energia considerável.
  
  
• Também esclarece o fenómeno das modas de gestão: certas soluções circulam independentemente das necessidades reais das organizações, procurando depois problemas aos quais podem ser aplicadas.
  
  
• O modelo mostra também que, por vezes, as decisões são tomadas mais para manter a atividade organizacional do que para resolver problemas. As reuniões são organizadas para produzir uma coordenação simbólica, as decisões são tomadas para dar uma sensação de ação e são criados mecanismos para absorver as tensões sem necessariamente as resolver.

No entanto, vários investigadores sublinharam as limitações do modelo.

• Alguns criticaram-no por ser excessivamente caótico. Gary Mucciaroni, por exemplo, considera que o modelo tende a subestimar as relações de poder, as estratégias políticas e as formas de racionalidade real que, no entanto, estruturam as organizações. As decisões nem sempre são tão aleatórias como ele sugere.
  
  
• Outras críticas dizem respeito ao seu carácter descritivo. O modelo explica relativamente bem certas situações ambíguas, mas oferece poucas pistas de ação para melhorar os processos de decisão. Descreve a desordem sem indicar sempre como a regular.

Erhard Friedberg, no entanto, qualifica esta crítica. Para ele, o principal mérito do modelo é o facto de nos lembrar que as organizações nunca funcionam de acordo com uma racionalidade perfeita. Obriga-nos a reconhecer a verdadeira profundidade da interação humana, os conflitos de interpretação e os ajustamentos constantes.

Ao longo do tempo, o modelo foi também enriquecido por simulações informáticas e abordagens computacionais. Fioretti e Lomi mostram, por exemplo, que comportamentos aparentemente ineficazes, como o adiamento de decisões ou a transferência de problemas para outros actores, podem contribuir paradoxalmente para a estabilidade global de certas organizações complexas.

O modelo do caixote do lixo deixa de ser uma crítica irónica das burocracias. Torna-se uma teoria dos sistemas complexos confrontados com múltiplos fluxos de informação, actores e temporalidades.

Espantosamente atual na era da IA e das organizações fluidas

Mais de cinquenta anos depois de ter sido formulado pela primeira vez, o modelo do caixote do lixo adquiriu uma nova relevância. As organizações contemporâneas assemelham-se muitas vezes mais às "anarquias organizadas" descritas por March e seus colegas do que às estruturas hierárquicas estáveis imaginadas pela gestão clássica.

A proliferação de projectos multifuncionais, de plataformas digitais, de grupos híbridos e de ambientes saturados de informação acentua a fragmentação do processo de decisão. Os gestores são confrontados com uma abundância de dados, prazos acelerados e participantes móveis ou intermitentes. As decisões surgem frequentemente da fertilização cruzada oportunista entre as tecnologias disponíveis, a urgência dos media, as restrições orçamentais e os efeitos de rede.

As transformações digitais estão também a reforçar a circulação de "soluções que procuram problemas". A inteligência artificial é um exemplo notável deste facto. Muitas organizações estão agora a implantar ferramentas de IA mesmo antes de terem clarificado exatamente as necessidades a que se destinam.

De facto, os investigadores estão a começar a rever explicitamente o modelo do lixo na era da IA. Joshi e os seus colegas mostram que os cientistas de dados, as ferramentas algorítmicas e os fluxos maciços de dados estão a contribuir para tornar ainda mais complexa a dinâmica decisória contemporânea.

O modelo é, no entanto, confrontado com outras abordagens recentes. As teorias da tomada de decisão distribuída, da inteligência colectiva e dos sistemas adaptativos complexos dão maior ênfase às capacidades emergentes de auto-organização dos grupos. Enquanto o modelo do caixote do lixo vê sobretudo desordem, estas abordagens observam por vezes formas de coordenação implícita.

• Os modelos inspirados nas ciências da complexidade, nomeadamente os de Karl Weick e Ralph Stacey, consideram que as organizações produzem continuamente significado através das suas interações. As decisões não são simplesmente encontros aleatórios entre fluxos independentes, mas construções colectivas emergentes.
  
  
• Do mesmo modo, as abordagens contemporâneas da organização de aprendizagem, inspiradas em particular por Peter Senge, partem do princípio de que um coletivo pode desenvolver capacidades reflexivas que lhe permitem reduzir certas formas de caos decisório. Enquanto o modelo do caixote do lixo põe a tónica na ambiguidade estrutural, as organizações de aprendizagem procuram desenvolver espaços de diálogo, de clarificação e de coordenação dos significados.

Apesar de tudo, o modelo mantém uma força crítica considerável. Lembra-nos que todas as organizações estão sujeitas a lógicas heterogéneas, temporalidades desarticuladas e racionalidades parciais. Alerta contra as ilusões de controlo total, particularmente fortes no discurso contemporâneo sobre dados, algoritmização e gestão baseada em indicadores.

O modelo do caixote do lixo continua a ser valioso, não porque forneça um método de tomada de decisão, mas porque introduz uma forma de humildade organizacional. Lembra-nos que decidir não é apenas uma questão de aplicar uma racionalidade abstrata. Decidir significa também aceitar a desordem, as coincidências, os conflitos de atenção e as dinâmicas imprevisíveis inerentes às comunidades humanas.

Referências

Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25.

Fioretti, G., & Lomi, A. (2010). Passing the buck in the garbage can model of organizational choice. Computational and Mathematical Organization Theory, 16(2), 113-143.

Friedberg, E. (1997). La théorie des organisations et la question de l'anarchie organisée. Paris: PUF.

Kingdon, J. W. (1984). Agendas, alternatives, and public policies. Boston: Little, Brown.

March, J. G. (1988). Décisions et organisations. Paris: Éditions d'Organisation.

Simon, H. A. (1991). Bounded rationality and organizational learning. Organization Science, 2(1), 125-134.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks : Sage.