El modelo de contenedores

En el imaginario directivo tradicional, la toma de decisiones se considera un proceso racional. Un directivo identifica un problema, recaba información, compara opciones y elige la solución más adecuada. Esta representación sigue impregnando muchos discursos sobre liderazgo, estrategia y gobernanza. Sin embargo, la observación concreta de las organizaciones revela a menudo una realidad mucho más incierta.

Las decisiones surgen a veces sin un verdadero análisis previo, ciertas soluciones preceden a los problemas que supuestamente deben resolver, los proyectos surgen porque ya existe financiación y las reuniones producen más desplazamiento de los problemas que resoluciones reales.

Es precisamente esta realidad la que intenta describir el Modelo del Cubo de Basura. Desarrollado por Michael D. Cohen, James G. March y Johan P. Olsen en un artículo ya clásico publicado en 1972, este modelo representa un gran avance en la historia de la teoría organizativa. No pretende mostrar cómo deberían decidir las organizaciones, sino cómo deciden realmente en contextos marcados por la ambigüedad, la complejidad y la fluidez del compromiso.

De las universidades americanas a las "anarquías organizadas

El modelo surgió en un contexto intelectual particular. A finales de los años sesenta, la ciencia de la gestión y la teoría organizativa seguían fuertemente dominadas por la idea de racionalidad. Aunque Herbert Simon ya había introducido la noción de racionalidad limitada, la organización seguía considerándose en gran medida como un sistema coherente orientado hacia objetivos identificables.

Por aquel entonces, Cohen, March y Olsen trabajaban sobre las universidades estadounidenses. Pero estas universidades se resistían a los modelos clásicos. Tenían objetivos múltiples y a veces contradictorios; las tecnologías de acción se comprendían mal; y los participantes entraban y salían constantemente del proceso de toma de decisiones. Los autores describen estos sistemas como "anarquías organizadas" .

Tres características definen a estas organizaciones

• preferencias problemáticas o ambiguas
• tecnologías poco claras ;
• participación fluida de los interesados.

En otras palabras, las organizaciones no siempre saben exactamente lo que quieren, no comprenden del todo cómo producen sus resultados y ven cómo sus participantes se implican de forma intermitente.

En este contexto, la toma de decisiones ya no parece un proceso lineal. Los autores proponen una metáfora provocadora: la toma de decisiones se asemeja a un cubo de basura en el que circulan simultáneamente problemas, soluciones, participantes y oportunidades de elección. Estos diferentes flujos confluyen de forma más o menos aleatoria. Se llega a una decisión cuando coinciden temporalmente.

Una de las intuiciones más sólidas del modelo es que las soluciones suelen existir antes que los problemas. Los actores ya tienen ideas, herramientas o proyectos que luego intentan vincular a una oportunidad de decisión. La decisión se convierte entonces menos en una resolución racional que en un acoplamiento contingente entre elementos disponibles.

Este enfoque es una profunda crítica de las visiones heroicas del líder estratégico. Las organizaciones parecen más bien sistemas con múltiples temporalidades, intereses fragmentados y lógicas contrapuestas.

Un modelo fructífero pero controvertido

El éxito del modelo es considerable. Rápidamente se extendió más allá del ámbito académico y se utilizó para analizar políticas públicas, departamentos gubernamentales, grandes empresas y organizaciones locales y regionales. Su influencia es especialmente fuerte en los trabajos sobre la acción pública, en particular los de John Kingdon, que lo utiliza para analizar la fijación de la agenda política.

El modelo del cubo de basura tiene varios puntos fuertes.

• En primer lugar, ofrece una descripción realista de entornos organizativos marcados por la incertidumbre. Explica por qué algunas decisiones importantes no tienen ningún efecto, mientras que problemas secundarios movilizan una energía considerable.
  
  
• También arroja luz sobre el fenómeno de la moda de la gestión: ciertas soluciones circulan independientemente de las necesidades reales de las organizaciones, y luego buscan problemas a los que aplicarlas.
  
  
• El modelo muestra también que a veces las decisiones se toman más para mantener la actividad organizativa que para resolver problemas. Se organizan reuniones para producir una coordinación simbólica, se toman decisiones para dar sensación de acción y se crean mecanismos para absorber tensiones sin resolverlas necesariamente.

Sin embargo, varios investigadores han destacado las limitaciones del modelo.

• Algunos lo han criticado por ser excesivamente caótico. Gary Mucciaroni, por ejemplo, cree que el modelo tiende a subestimar las relaciones de poder, las estrategias políticas y las formas de racionalidad real que, no obstante, estructuran las organizaciones. Las decisiones no siempre son tan aleatorias como él sugiere.
  
  
• Otras críticas se refieren a su carácter descriptivo. El modelo explica relativamente bien ciertas situaciones ambiguas, pero ofrece pocas palancas de acción para mejorar los procesos de toma de decisiones. Describe el desorden sin indicar siempre cómo regularlo.

Sin embargo, Erhard Friedberg matiza esta crítica. Para él, el principal mérito del modelo es que nos recuerda que las organizaciones nunca funcionan según una racionalidad perfecta. Nos obliga a reconocer la profundidad real de la interacción humana, los conflictos de interpretación y los ajustes constantes.

Con el tiempo, el modelo también se ha enriquecido con simulaciones informáticas y enfoques computacionales. Fioretti y Lomi demuestran, por ejemplo, que comportamientos aparentemente ineficaces, como el aplazamiento de decisiones o la transferencia de problemas a otros agentes, pueden contribuir paradójicamente a la estabilidad general de determinadas organizaciones complejas.

El modelo del cubo de basura deja de ser una crítica irónica de las burocracias. Se convierte en una teoría de sistemas complejos confrontados a múltiples flujos de información, actores y temporalidades.

Sorprendentemente pertinente en la era de la IA y las organizaciones fluidas

Más de cincuenta años después de su formulación, el modelo del cubo de basura ha adquirido una nueva relevancia. Las organizaciones contemporáneas suelen parecerse más a las "anarquías organizadas " descritas por March y sus colegas que a las estructuras jerárquicas estables imaginadas por el management clásico.

La proliferación de proyectos interfuncionales, plataformas digitales, grupos híbridos y entornos saturados de información acentúa la fragmentación de la toma de decisiones. Los directivos se enfrentan a una abundancia de datos, plazos acelerados y participantes móviles o intermitentes. Las decisiones surgen con frecuencia del cruce oportunista entre las tecnologías disponibles, la urgencia de los medios de comunicación, las limitaciones presupuestarias y los efectos de red.

Las transformaciones digitales también están reforzando la circulación de "soluciones que buscan problemas". La inteligencia artificial es un claro ejemplo de ello. Muchas organizaciones están desplegando herramientas de IA incluso antes de haber aclarado exactamente qué necesidades pretenden satisfacer.

De hecho, los investigadores están empezando a revisar explícitamente el modelo de la basura en la era de la IA. Joshi y sus colegas muestran que los científicos de datos, las herramientas algorítmicas y los flujos masivos de datos están contribuyendo a hacer aún más compleja la dinámica contemporánea de toma de decisiones.

No obstante, el modelo se enfrenta a otros planteamientos recientes. Las teorías de la toma de decisiones distribuida, la inteligencia colectiva y los sistemas adaptativos complejos hacen mayor hincapié en las capacidades emergentes de autoorganización de los grupos. Donde el modelo del cubo de basura ve principalmente desorden, estos enfoques observan a veces formas de coordinación implícita.

• Los modelos inspirados en las ciencias de la complejidad, especialmente los de Karl Weick y Ralph Stacey, consideran que las organizaciones producen continuamente significado a través de sus interacciones. Las decisiones no son simples encuentros aleatorios entre flujos independientes, sino construcciones colectivas emergentes.
  
  
• Del mismo modo, los enfoques contemporáneos de la organización que aprende, inspirados en particular por Peter Senge, suponen que un colectivo puede desarrollar capacidades reflexivas que le permitan reducir ciertas formas de caos en la toma de decisiones. Mientras que el modelo del cubo de basura hace hincapié en la ambigüedad estructural, las organizaciones de aprendizaje tratan de desarrollar espacios de diálogo, clarificación y coordinación de significados.

A pesar de todo, el modelo conserva una fuerza crítica considerable. Nos recuerda que todas las organizaciones están sujetas a lógicas heterogéneas, temporalidades inconexas y racionalidades parciales. Nos previene contra las ilusiones de control total, que son especialmente fuertes en el discurso contemporáneo sobre los datos, la algoritmización y la gestión basada en indicadores.

El modelo del cubo de basura sigue siendo valioso, no porque proporcione un método de toma de decisiones, sino porque introduce una forma de humildad organizativa. Nos recuerda que decidir no es sólo cuestión de aplicar una racionalidad abstracta. Decidir también significa aceptar el desorden, las coincidencias, los conflictos de atención y las dinámicas imprevisibles inherentes a las comunidades humanas.

Referencias

Cohen, M. D., March, J. G., y Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25.

Fioretti, G., & Lomi, A. (2010). Passing the buck in the garbage can model of organizational choice. Computational and Mathematical Organization Theory, 16(2), 113-143.

Friedberg, E. (1997). La théorie des organisations et la question de l'anarchie organisée. París: PUF.

Kingdon, J. W. (1984). Agendas, alternatives, and public policies. Boston: Little, Brown.

March, J. G. (1988). Décisions et organisations. París: Éditions d'Organisation.

Simon, H. A. (1991). Bounded rationality and organizational learning. Organization Science, 2(1), 125-134.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks : Sage.