Encontrar a força motriz por detrás da necessidade de colaboração

As escolas, as universidades e as empresas falam muito de "colaboração", mas não sabemos realmente o que esta palavra significa em cada um destes domínios. A abundância de conversas sobre ferramentas cada vez mais poderosas esconde muitas vezes a pobreza das suas utilizações. Todas as instruções de utilização entusiásticas não alteram a questão fundamental: porque é que precisamos de colaborar?

Quando queremos permitir que as pessoas falem umas com as outras, concebemos espaços acolhedores e confortáveis para elas: é o que fazem, em princípio, os bistrôs, as boas bibliotecas e algumas empresas "inovadoras". É o que muitos designers de intranets e gestores de engenharia educativa estão a tentar recriar em linha através de plataformas cada vez mais fáceis de utilizar e flexíveis. Assim, a qualidade da infraestrutura não está realmente em causa, pelo menos para as organizações que querem facilitar a colaboração e que se dotaram dos meios para o fazer.

Existe uma verdadeira resistência ao trabalho colaborativo e a chegada da tecnologia digital apenas serve para realçar os obstáculos: a troca eficaz de informações essenciais para um projeto comum é mais um passo que muitas organizações não conseguem dar, devido à falta de uma cultura de partilha, por um lado, e a uma necessidade básica por parte dos indivíduos, por outro.

A apresentação de Anthony Poncier para o Eco-Lab, "Savoir et travail partagé pour l'entreprise " (Conhecimento e trabalho partilhado para a empresa) é muito edificante a este respeito:

Para ser bem sucedido no trabalho com os outros, é preciso ser capaz de encontrar a pessoa ou as pessoas de que se precisa, é preciso ser capaz de demonstrar o que se pode trazer para a mesa e, acima de tudo, é preciso querer!

Para colaborar, é preciso querer fazê-lo... e não ser castigado por isso.

Como ele diz muito bem, "a herança de gestão do século XX opõe-se à colaboração ": para que a colaboração surja numa organização, é necessário estabelecer um contrato e, portanto, não é "natural". Uma vez iniciado o processo, esta cultura de trabalho em conjunto requer recursos técnicos, humanos e financeiros para ser sustentável.

As tecnologias estão a ajudar as organizações a evoluir neste sentido, mas não tão rapidamente como se afirma: passar do correio eletrónico à partilha de espaços comuns não é assim tão comum, por exemplo, e o caminho para as wikis e os blogues é longo.

Há um certo número de regras daquilo a que Anthony Poncier chama "As leis incontornáveis da colaboração" que nos podem ajudar na formação:

• O trabalho colaborativo baseia-se na participação voluntária e não pode ser uma obrigação;
• Partilhamos os nossos conhecimentos quando sabemos que o nosso trabalho é reconhecido e apreciado pelos outros colaboradores;
• Não é uma questão de "apenas partilhar", mas de ter a informação certa no momento certo;
• As ferramentas (wiki, blogue, fórum, rss) têm um papel a desempenhar, mas é a forma como são utilizadas que é decisiva.

As práticas de colaboração existem antes das ferramentas

Uma outra experiência esclarece esta questão das origens da motivação, a dos profissionais na conceção de espaços de colaboração.

No blogue Fing, pode ler um artigo intitulado "L'ingéniérie sociale à l'heure des réseaux sociaux " (A engenharia social na era das redes sociais ), no qual Michael Johnson, responsável pela conceção das ferramentas internas da Pixar, e Gentry Underwood, da Ideo, uma empresa de gestão do conhecimento e de redes sociais, dão a sua opinião.
Aqui, tudo é "perfeito": é a Califórnia, a energia, o entusiasmo apesar da crise, a criatividade, a juventude, o mundo da animação e do cinema e as empresas que fazem da inovação a sua razão de ser. O modelo de gestão é fundamentalmente diferente:

" Na Pixar, a cultura da empresa mantém uma relação de igualdade entre os criativos e os técnicos. Fazer um filme com imagens geradas por computador é fundamentalmente colaborativo. Requer uma cultura de crítica construtiva, para garantir que todos os elementos de um filme evoluem, para encontrar as ideias certas, para fazer as alterações certas no momento certo. Os estúdios são realmente geridos pelos realizadores, e o realizador tem de comunicar o filme na sua cabeça a todos os seus colegas.

• Primeiro ponto: a colaboração aqui é intrínseca, não há outra forma de o fazer.
• Segundo ponto: as ferramentas simplesmente fluem com o fluxo das utilizações mais difundidas.
• Por fim, há a questão da recompensa (através do recrutamento e da progressão na carreira).

"Seguir o caminho da maior utilização: por outras palavras, integrar os fluxos de trabalho existentes para tirar partido dos locais onde há menos resistência. Embora possa dar muitas opções aos utilizadores, o mais importante é utilizar os valores predefinidos dos sistemas em seu benefício, como por exemplo, utilizar o correio eletrónico para dar a todos os empregados as últimas notícias dos blogues uns dos outros. "Independentemente da forma como as ferramentas são concebidas, não se pode pedir às pessoas que se esforcem para as utilizar."

Se compararmos as duas abordagens, veremos que o voluntariado não é uma opção, mas sim uma obrigação numa cultura mais criativa. No domínio da formação, isso implicaria conteúdos adaptados a esse tipo de negócio.

Se não nos for dada outra opção que não seja a de cooperar, temos de fornecer armas pacíficas. Neste caso, ensinar significaria também ajudar a desenvolver as capacidades de escuta, de pensamento crítico e de contextualização, a capacidade de se relacionar com os outros e de compreender as diferenças culturais no trabalho de grupo, como prevê o notável programa FILIPE para os estudantes estrangeiros "obrigados" a aprender francês.

Trabalho coletivo em grupos de projeto