O contrato de reciprocidade: dar o exemplo para melhorar o desempenho

Uma instrução não é uma ordem. Quando uma instrução nos chega como um sinal mecânico, desprovido de calor, de sentido, de humanidade, que efeito tem sobre o destinatário? Um memorando redigido em termos administrativos, uma diretiva transmitida sem explicação, uma regra imposta sem que ninguém tenha tido oportunidade de justificar a sua razão de ser... Nessas alturas, é frequente que algo se parta ou se esgote.

A pessoa, seja estudante, empregado ou colega, é mentalmente transformada numa simples engrenagem de uma roda indiferente. Fazem o que lhes mandam, mas não acreditam. Obedece, mas não consente.

Esta distinção entre obediência e consentimento é um ponto fulcral em termos dos resultados que queremos alcançar. Vai ao cerne daquilo que o psicólogo e teórico organizacional Edgar Schein (um dos pais da psicologia organizacional) conceptualizou como o contrato psicológico. De acordo com esta teoria, por detrás de cada contrato formal, quer se trate de um contrato de trabalho ou de um conjunto de regras escolares, existe um acordo tácito invisível mas muito presente sobre o reconhecimento e o respeito mútuos.

Este contrato implícito define as expectativas não declaradas de cada parte: o trabalhador ou o aluno espera ser reconhecido na sua singularidade, valorizado pelos seus esforços, considerado como uma pessoa e não como um recurso permutável. O leitor aperceber-se-á de que os professores são muitas vezes considerados como permutáveis, porque não são tidas em conta as suas capacidades ou personalidade, mas sim o seu título, que bastaria para os tornar "aptos".

Quando este acordo tácito é quebrado, quando o diretor ou o professor não cumprem as suas obrigações implícitas de respeito e de reconhecimento, a outra parte abandona o emprego. Não necessariamente de forma espetacular, mas gradualmente, silenciosamente. O empenhamento diminui, a criatividade esmorece, a motivação cai. As engrenagens continuam a girar, mas de forma ociosa, mecânica. É precisamente para evitar que isto aconteça que a questão do papel exemplar do líder se torna central.

A mudança: da obediência mecânica ao consentimento informado

Existe um preconceito persistente de que as regras e os enquadramentos são, pela sua própria natureza, obstáculos à realização individual. Este ponto de vista é incorreto. O enquadramento não é o inimigo da liberdade; é a forma como é encarnado que o pode tornar opressivo ou libertador. Uma regra aplicada com arrogância esmaga. As mesmas regras aplicadas com convicção e humildade criam as condições para uma verdadeira comunidade.

Pense-se no professor que não se limita a ler os seus diapositivos enquanto olha para o ecrã, mas que transpira com os seus alunos, que pesquisa com eles, que admite as suas dúvidas e erros, que fica depois da aula para responder a perguntas. Pense no diretor da empresa que vai regularmente para o terreno, que partilha os constrangimentos das suas equipas, que nunca pede ao seu pessoal para fazer algo que ele próprio não estaria preparado para fazer. Estas figuras não abdicam da sua autoridade, transformam-na.

Liderança servil: autoridade através do serviço

É precisamente isto que a liderança servidora conceptualiza. Como sublinha a teoria desenvolvida e analisada por Daniel Belet em Gestion 2000, a verdadeira autoridade não deriva de um posto, título ou posição hierárquica formal. Ela emerge da capacidade do líder de se colocar ao serviço do sucesso coletivo. O líder-servo não dirige a partir de um pedestal; ele cria as condições para que cada membro da sua equipa possa dar o melhor de si.

Esta postura implica um investimento pessoal considerável. Requer a capacidade de ouvir, de estar disponível, de reconhecer as necessidades individuais e de responder adequadamente. Pressupõe também uma forma de coragem: a coragem de admitir as suas próprias limitações, de partilhar os louros, de proteger a sua equipa de pressões externas injustas. Ao adotar esta postura, o líder não se enfraquece; legitima-se aos olhos daqueles que treina e forma.

O empenhamento do líder-servo envia uma mensagem poderosa e não verbal aos seus colegas e alunos:

"O vosso sucesso é importante para mim. Não estou aqui para me sentir melhor, mas para vos ajudar a avançar e a evoluir".

Esta mensagem transforma radicalmente a dinâmica da relação. Já não se trata de uma relação de dominação vertical, mas de uma parceria orientada para um objetivo comum.

O coração do motor: dívida positiva e reciprocidade

Mas porque é que o esforço sincero do líder desencadeia de forma tão forte o esforço do outro? Porque é que o exemplo dado cria uma forma de obrigação interior que não é coagida ou formulada, mas que é, no entanto, real e efectiva? A resposta está num dos mecanismos mais fundamentais do laço social humano: a reciprocidade.

Marcel Mauss e o ciclo dar-receber-retornar

O antropólogo Marcel Mauss, na sua obra seminal sobre a dádiva, pôs em evidência aquilo a que chamou o ciclo dar-receber-retribuir. Segundo ele, dar nunca é um ato neutro ou livre no sentido estrito do termo. Quando as pessoas dão, quer se trate de bens materiais, do seu tempo, energia ou atenção, criam uma dinâmica social que exige uma resposta. Não por imposição legal, mas por uma forma de obrigação moral e social profundamente enraizada na natureza humana.

Como o demonstram as análises publicadas na Revista do MAUSS, a reciprocidade é o cimento de qualquer comunidade humana autêntica. É o princípio organizador das relações sociais que transcendem as simples transacções de mercado ou as lutas pelo poder. Numa relação recíproca, cada parte é simultaneamente doadora e recetora, criando uma dívida positiva, não uma dívida opressiva, mas um vínculo vivo que mantém a relação num estado de dinamismo e de compromisso mútuo.

O trabalho do líder como uma dádiva fundadora

Aplicado ao contexto educativo ou de gestão, este quadro concetual lança uma luz surpreendente sobre a mecânica do consentimento. Quando os professores preparam as suas aulas com cuidado, quando investem o seu tempo pessoal na conceção de exercícios adequados, quando estão disponíveis para além do horário de trabalho, estão a dar.

Esta dádiva não é formulada como tal, nem é acompanhada por um pedido explícito de algo em troca. No entanto, o aluno que se apercebe deste investimento sente naturalmente o desejo de retribuir, de trabalhar, de se envolver, de não desiludir a pessoa que deu.

Não se trata de submissão ou de culpa. Trata-se de uma resposta genuína a um compromisso assumido. O trabalho do aprendente torna-se uma contra-prenda, uma forma de participar no ciclo de reciprocidade iniciado pelo seu professor ou gestor. Este mecanismo é tanto mais poderoso quanto é invisível: ninguém o planeou, ninguém o negociou. Ele emerge espontaneamente da qualidade da relação.

É aqui que reside a diferença fundamental entre a manipulação e a exemplaridade. A manipulação procura produzir um comportamento desejado contornando a vontade da outra pessoa. A exemplaridade, pelo contrário, cria as condições para que o outro escolha livremente agir, movido por um sentimento de dívida positiva e de respeito mútuo. O consentimento resultante é de uma qualidade completamente diferente: é mais duradouro, empenhado e significativo.

Habitar a ação

Aqui voltamos ao ponto de partida: esta engrenagem fria, esta instrução sem alma, este sentimento de ser uma engrenagem permutável numa máquina indiferente. A resposta a este mal-estar não é a abolição das regras ou a dissolução de toda a estrutura. A resposta a este mal-estar não está naabolição das regras ou na dissolução de toda aestrutura, mas sim nahumanização do enquadramento, na capacidade do líder, seja ele professor, gestor ou executivo, de viver as suas responsabilidades com autenticidade e empenhamento.

Dar o exemplo não é apenas mais uma técnica de gestão. Não é um instrumento de comunicação interna ou uma estratégia de motivação a curto prazo. É uma postura ética fundamental, que reconhece que qualquer relação de autoridade se baseia num contrato psicológico implícito, que este contrato só é viável em reciprocidade e que a reciprocidade só pode florescer na presença de uma dádiva autêntica por parte do guia.

Quando o líder está totalmente empenhado, quando transpira com a sua equipa, quando encarna os valores que defende, quando coloca o sucesso coletivo acima da sua própria autoestima, transforma a obrigação fria em colaboração significativa. Já não exigem obediência: inspiram consentimento. E neste espaço de consentimento livremente escolhido, cada indivíduo redescobre algo essencial: o seu sentido de ação, a sua dignidade e a sua humanidade plena.

Este é o verdadeiro poder do contrato recíproco. Não para coagir, mas para ligar. Não impor, mas convidar. Não exigir esforço, mas torná-lo natural, quase inevitável, porque é a resposta lógica e humana a uma dádiva recebida com gratidão.

Referências

• Servant Leadership - Revue Gestion 2000, análise da autoridade através do serviço e da legitimidade do líder (Cairn.info, 2013). https://shs.cairn.info/revue-gestion-2000-2013-1-page-15?lang=fr
• Mauss et la réciprocité - Revue du MAUSS, análise do ciclo dar-receber-retornar como fundamento do laço social (Cairn.info, 2010). https://shs.cairn.info/revue-du-mauss-2010-2-page-71?lang=fr
• O contrato psicológico de Edgar Schein - Teoria dos acordos tácitos nas relações de autoridade e de aprendizagem.