Publicado el 01 de junio de 2020 Actualizado el 23 de febrero de 2023
¿Qué organización, qué competencias clave y qué gestión reconstruir tras la crisis? Las organizaciones que se presentaban como ejemplos de éxito hace unos meses ya no lo son, las aspiraciones de los empleados son diferentes y los equipos están dispersos, mientras que es más necesario que nunca trabajar en grupo... Sin embargo, no cabe duda de que van a surgir muchas soluciones en los próximos años.
Desapareció en 1905 durante un viaje al Polo Norte. Se le dio por muerto. Pero fue encontrado en 1969, congelado, pero vivo y con el aspecto y la salud de un hombre de 25 años. Se le descongela, se le trata y, para evitarle un shock emocional fatal, se le hace creer que sigue en 1905... Este es, en pocas palabras, el escenario de Hibernatus, donde el protagonista, Hubert de Tartas, acoge al abuelo de su mujer simulando la actividad de una casa burguesa en 1905.
Hubert de Tartas se ve expuesto a toda una serie de aventuras hasta que se derrumba y revela al superviviente el engaño, y el salto tecnológico que experimentó en su bloque de hielo mientras estaba inconsciente: televisión, cohetes en el espacio, automóviles...
Esta historia ofrece un paralelismo con lo que muchas personas han vivido en los últimos meses. Protegidos de la modernidad y la tecnología digital por colegas y asistentes, se habían mantenido alejados del mundo digital y no les importaba. Con unos pocos rudimentos de Word y PowerPoint y un navegador para visitar un motor de búsqueda, podían dar la impresión de que su contador del tiempo estaba atascado en el año 1999. Google había sustituido a Altavista y las pantallas se habían vuelto planas. Por lo demás, nada.
Procesar vídeo, imágenes, sonido, comunicarse en red, tratar con plataformas gubernamentales sin perderse, alimentar o utilizar bases de datos, trabajar en la nube... En marzo de 2020, muchos P&MS se vieron especialmente afectados por esta bajísima "alfabetización digital". A veces estaban rodeados de personas ansiosas que les ahorraban demasiado esfuerzo en sus ordenadores. Las actualizaciones se bloqueaban para no molestarles. Pero ahora el confinamiento obligaba de repente a utilizar ampliamente la tecnología digital para garantizar la continuidad. Y muchos experimentaron un shock similar al de Paul Fournier, el abuelo de 25 años de Hibernatus.
Así, muchos profesores descubrieron la formación a distancia y a veces intercambiaron más con colegas... A menudo fueron las iniciativas personales, la ayuda de los compañeros, las sugerencias de los alumnos o de los padres las que condujeron a las soluciones. En las empresas, fue necesario recurrir a conocimientos informales, a menudo adquiridos en otros lugares, para garantizar la continuidad. Es difícil volver atrás. El desarrollo de competencias individuales y colectivas ha llevado a la necesidad de autonomía, de compartir con los compañeros y de participar en la reflexión.
En un artículo publicado en HR Talk, Michael Vandepitte prosigue este análisis. La crisis sanitaria de principios de 2020 habrá obligado a las empresas a desarrollar sus competencias digitales, a los equipos a desarrollar sus competencias de comunicación y a los dirigentes a redefinir su estilo de gestión.
¿Cómo desarrollar un sentimiento de pertenencia cuando nadie lleva más de dos meses en la empresa? ¿Cómo coordinarse cuando algunas personas están in situ y otras en casa? ¿Cómo compartir valores, cultura y estrategia cuando nadie lleva en la empresa más de dos meses?
Adrien Chignard es psicólogo. En una entrevista, imagina tres reacciones a la vuelta del encierro. Algunos directivos tendrán un discurso marcial: "¡Hemos perdido casi tres meses, habéis tenido tiempo de descansar, ahora tenéis que redoblar la energía! En cuatro palabras: "se acabaron las vacaciones".
Otros volverán a poner en marcha los departamentos y talleres sin rechistar, como si se reunieran de nuevo tras un largo fin de semana o una semana de vacaciones. Por último, algunos directivos dejarán hablar a los equipos y permitirán que se expresen a partir de preguntas sencillas. Abrirán la palabra sobre lo que han vivido durante el encierro, lo que han echado de menos, lo que les gustaría conservar de los ajustes de este periodo. En la línea de los trabajos del psicólogo Karl Weick, invita a los equipos a dar sentido a los cambios que han experimentado.
Raphaël H. Cohen propone algunas preguntas concretas. Catherine Besse, por su parte, imagina un escenario acogedor.
Cada uno ha vivido la crisis individualmente. Miedo económico, estrés familiar, sobrecarga de trabajo, sentimiento de abandono. Algunos pueden decirse: "Me fui, nadie se dio cuenta. Volví. Nadie se dio cuenta"...
Psicólogos y cuidadores se han apresurado a invitar a las empresas a estar atentas a las consecuencias de un teletrabajo brutal y no elegido, en un entorno de incertidumbre personal y profesional. Boris Cirulnyk invita a fomentar la construcción de una resiliencia colectiva dejando espacio a la escucha, la expresión y la relación. Catherine Tourette-Turgis también insiste en la escucha, la presencia, la flexibilidad y la benevolencia.
Freek Vermeulen confirma que las crisis revelan la ineficacia de ciertos hábitos. Por ejemplo, tras una huelga prolongada, algunas personas que han adoptado la bicicleta no vuelven al transporte público. En tiempos de crisis, también ponemos en marcha soluciones que no son sostenibles y que desaparecerán. ¿Debemos arrepentirnos de nuestro compromiso y nuestros esfuerzos? No, según Freek Vermeulen. Porque el grupo ha desarrollado capacidades de experimentación...
De forma muy pragmática, el New Enterprise Desk nos ofrece una guía para adaptar los recursos humanos al nuevo entorno. En concreto, los autores comparten una lista muy útil de riesgos psicosociales que hay que prever, algunos de los cuales se ilustran a continuación.
Cruzarse con alguien en un pasillo, sentarse al lado de un colega y ver que las sillas se tocan, oír a un facilitador aclararse la garganta para aclararse la voz: momentos inofensivos hace unos meses. Hoy, pesadillas. La organización espacial de las empresas debe replantearse en términos de interacciones. Los arquitectos tienen que imaginar situaciones de comunicación, reunión y movimiento y rediseñar los espacios para tener en cuenta la evolución de las necesidades. Las personas ya no se cruzan en un pasillo como antes, ni se reúnen de la misma manera...
La oficina diáfana parece haber dejado de ser útil. Un restaurante en China y un centro de llamadas en Corea han suscitado dudas sobre las corrientes de aire provocadas por el aire acondicionado en grandes espacios... En ambos casos, una sola persona mal colocada podría haber contaminado a varias decenas. Y aunque no haya nada científicamente demostrado, nadie quiere correr el riesgo. Los escritorios, sillas y ordenadores compartidos por varios colegas también tienen problemas, al menos en su forma clásica.
Benoît Serre, de la Asociación Nacional de Directores de Recursos Humanos (ANDRH), insiste en la necesaria reorganización del tiempo y del espacio y en la necesidad de seguridad que sienten los equipos.
En 2019, había que argumentar para trabajar desde casa. A partir de mayo de 2020, quizá haya que argumentar para venir a la oficina... Las reuniones presenciales deben tener sentido. Pero los horarios y los espacios ya no son estancos. En formación, empezamos a hablar de co-modalidad para referirnos a la formación o enseñanza en la que trabajamos tanto presencialmente como a distancia. No se trata de hacer lo mismo, sino de repartir inteligentemente los roles y crear interacciones en torno a actividades o secuencias.
A distancia, toda la organización se mantiene unida gracias a la disponibilidad de personas, aplicaciones y conexiones. La empresa de la década de 2020 debe ser capaz de continuar una actividad cambiando radicalmente sus medios, sacudiendo sus cadenas de suministro y dispersando o reuniendo a sus equipos. Versatilidad, competencias transversales, ajustes mutuos que ya no implican largas reuniones son los nuevos factores de supervivencia. La logística de abastecimiento y el cambio de los canales de distribución en la industria también son esenciales.
Pero, sobre todo, el "plan B" se ha vuelto esencial en la preparación de cualquier acción. Una aplicación se sobrecarga, el ancho de banda se agota, un empleado clave en un proyecto carece de red o se ve afectado personalmente por una dificultad, un proveedor se ve afectado por una falta de existencias o de producción... Todos estos son escenarios en los que hay que reaccionar con rapidez y saber "improvisar" soluciones con lo que se tiene.
Ilustraciones: Frédéric Duriez
Recursos
Fabienne Broucaret - Mi trabajo feliz - Los 10 artículos que hay que leer en la era post-confinanciación - 23 de abril de 2020 - consultado el 30 de mayo de 2020
https://www.myhappyjob.fr/reprise-du-travail-top-10-des-articles-a-lire-pour-preparer-lapres-confinement/
sobre la gestión :
Raphaël H. Cohen - how to rethink your managerial posture, Harvard Business Review - mayo de 2020 - consultado el 30 de mayo de 2020
https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/05/30299-comment-repenser-sa-posture-de-manager/
Catherine Besse - https://www.speciman.fr/coronavirus-manager-retour-travail-apres-confinement/ consultado el 30 de mayo de 2020
Courrier cadres - entrevista con Boris Cirulnyk : Tras la crisis del coronavirus, se criticará la cultura del rendimiento
http://courriercadres.com/management/conduite-du-changement/boris-cyrulnik-apres-la-crise-du-coronavirus-la-culture-de-la-performance-sera-critiquee-20042020 consultado el 30 de mayo de 2020
Romane Ganeval - Bienvenidos a la jungla - entrevista con Catherine Tourette-Turgis - Vuelta al trabajo: "Pensar que todo volverá a ser como antes es una ilusión
https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/interview-apres-confinement-entreprise
Mickael Vandepitte - HR Talk: "Contención: una oportunidad para capitalizar las competencias emergentes - publicado el 29 de abril de 2020 - consultado el 30 de mayo de 2020
https://www.parlonsrh.com/confinement-opportunite-de-capitaliser-sur-les-competences-emergentes/
Mounia H. Hocine, Anne-Sophie Godon-Rensonnet, Jérôme Lanfranca - El nuevo mostrador de la empresa - Deconfinement: ¿cómo preparar la vuelta al trabajo? - consultado el 30 de mayo de 2020
https://lecomptoirdelanouvelleentreprise.com/deconfinement-comment-preparer-le-retour-au-travail/
Y más en general, el dossier especial elaborado por Le comptoir de la nouvelle entreprise dedicado al teletrabajo.
https://lecomptoirdelanouvelleentreprise.com/dossiers/dossier-special-le-teletravail-en-periode-de-confinement/
Mélanie Roosen - entrevista con Freek Vermeulen - l'ADN innovation - bad managerial habits are like viruses - publicado el 14 de mayo de 2020 - consultado el 30 de mayo de 2020.
https://www.ladn.eu/entreprises-innovantes/nouvelles-gouvernances/mauvaises-habitudes-manageriales-comparables-virus/
Florence Mehrez, entrevista con Benoît Serre - Actuel-RH - Editions législatives - en línea el 22 de abril de 2020 - consultado el 31 de mayo de 2020
https://www.actuel-rh.fr/content/les-entreprises-doivent-des-present-preparer-le-deconfinement
Adrien Chignard - entrevista con Psychologie Magazine - Comment bien manager le retour au travail après le confinement - consultado el 31 de mayo de 2020
https://www.psychologies.com/Actualites/Vie-pro/Comment-bien-manager-le-retour-au-travail-apres-le-confinement
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