Organização, gestão e competências: o novo acordo

Como é que os factores de sucesso se reajustam após uma crise?

Que organização, que competências-chave e que gestão reconstruir após a crise? As organizações que foram apresentadas como exemplos de sucesso há alguns meses já não o são, as aspirações dos empregados são diferentes e as equipas dispersas, enquanto que é mais necessário do que nunca trabalhar em grupo... No entanto, muitas soluções estão, sem dúvida, a emergir nos próximos anos.

O efeito Hibernatus: um salto de trinta anos em dois meses

Desapareceu em 1905 durante uma viagem ao Pólo Norte. Pensava-se que ele estava morto. Mas depois foi encontrado em 1969, congelado, mas vivo e com a aparência e saúde de um homem de 25 anos. É descongelado, tratado e, para evitar um choque emocional fatal, feito para acreditar que ainda está em 1905... Este é, em poucas palavras, o cenário de Hibernatus onde o personagem principal, Hubert de Tartas, acolhe o avô da sua mulher simulando a actividade de uma casa burguesa em 1905.

Hubert de Tartas é exposto a toda uma série de aventuras até se desfazer e revelar ao sobrevivente o engano, e o salto tecnológico por que passou no seu bloco de gelo enquanto estava inconsciente: televisão, foguetes no espaço, automóveis...

Esta história oferece um paralelo com o que muitas pessoas viveram nos últimos meses. Protegidos da modernidade e da tecnologia digital por colegas e assistentes, tinham ficado longe do mundo digital e não se importavam. Com alguns rudimentos de Word e PowerPoint e um browser para visitar um motor de busca, podiam dar a impressão de que o seu contador de tempo estava preso no ano de 1999. O Google tinha substituído o Altavista e os ecrãs tinham ficado planos. Caso contrário, nada.

O salto tecnológico com um atraso

Processar vídeo, imagens, som, comunicar em rede, lidar com plataformas governamentais sem se perder, alimentar ou utilizar bases de dados, trabalhar numa nuvem... Em Março de 2020, muitos P&MS foram particularmente afectados por esta "alfabetização digital" muito baixa. Estavam por vezes rodeados por pessoas ansiosas que os poupavam demasiado esforço nos seus computadores. As actualizações eram bloqueadas de modo a não os perturbar. Mas agora o confinamento tornou subitamente necessário o uso extensivo da tecnologia digital para assegurar a continuidade. E muitos sofreram um choque semelhante ao de Paul Fournier, o avô de 25 anos em Hibernatus.

Já não se tratava de ficar zangado com "cientistas informáticos que não entendem nada do que lhes pedimos". Tivemos de o fazer sozinhos, com o nosso próprio equipamento. E, como em Hibernatus, o resultado foi bastante feliz. As organizações aprenderam colectivamente.

Assim, muitos professores descobriram o ensino à distância e, por vezes, trocaram mais com colegas. Foram muitas vezes iniciativas pessoais, ajuda de pares, sugestões de estudantes ou pais que levaram a soluções. Nas empresas, foi necessário contar com o know-how informal, frequentemente adquirido noutros locais, para assegurar a continuidade. É difícil andar para trás. O desenvolvimento de competências individuais e colectivas levou a uma necessidade de autonomia, partilha com os pares, e participação na reflexão.

Num artigo sobre o HR Talk, Michael Vandepitte continua esta análise. A crise sanitária do início de 2020 terá forçado as empresas a desenvolver as suas competências digitais, as equipas a desenvolver as suas capacidades de comunicação e os líderes a redefinir o seu estilo de gestão.

Gestão: voluntarismo, rotinas ou então...

Como desenvolver um sentido de pertença quando ninguém está na empresa há mais de dois meses? Como coordenar quando algumas pessoas estão no local e outras estão em casa? Como partilhar valores, cultura e estratégia quando ninguém está na empresa há mais de dois meses?

Adrien Chignard é um psicólogo. Numa entrevista, ele imagina três reacções ao regresso do confinamento. Alguns gestores terão um discurso marcial: "Perdemos quase três meses, teve tempo para descansar, agora tem de redobrar as suas energias! Em quatro palavras: "as férias acabaram".

Outros vão pôr os departamentos e oficinas a funcionar novamente sem questionar, como se se reunissem novamente após um longo fim-de-semana ou uma semana de férias. Finalmente, alguns gestores deixarão as equipas falar e permitirão a expressão com base em perguntas simples. Abrirão a palavra ao que experimentaram durante o confinamento, ao que perderam, ao que gostariam de esconder dos ajustamentos deste período. Em consonância com o trabalho do psicólogo Karl Weick, ele convida as equipas a darem sentido às mudanças que experimentaram.

Raphaël H. Cohen propõe algumas questões concretas. Catherine Besse, pela sua parte, imagina um cenário acolhedor.

A recriação do grupo.

Todos experimentaram a crise individualmente. Medo económico, stress familiar, sobrecarga de trabalho, sentimentos de abandono. Alguns podem dizer a si próprios "eu parti, ninguém reparou". Eu voltei. Ninguém reparou"...

Psicólogos e cuidadores têm sido rápidos a convidar as empresas a estarem atentas às consequências de um teletrabalho brutal e não escolhido, num ambiente de incerteza pessoal e profissional. Boris Cirulnyk convida-nos a encorajar a construção de uma resiliência colectiva, deixando espaço para a escuta, expressão e relacionamento. Catherine Tourette-Turgis também insiste na escuta, presença, flexibilidade e benevolência.

Sacudir hábitos e rotinas.

Freek Vermeulen confirma que as crises revelam a ineficiência de certos hábitos. Por exemplo, após uma greve prolongada, algumas pessoas que adoptaram a bicicleta não regressam aos transportes públicos. Em tempos de crise, também pomos em prática soluções que não são sustentáveis e que irão desaparecer. Devemos lamentar o nosso empenho e esforços? Não, de acordo com Freek Vermeulen. Porque o grupo desenvolveu competências em matéria de experimentação.

Prevenir novos riscos psicossociais

De uma forma muito pragmática, o New Enterprise Desk oferece-nos um guia para a adaptação dos recursos humanos ao novo ambiente. Em particular, os autores partilham uma lista muito útil de riscos psicossociais a serem antecipados, alguns dos quais são ilustrados abaixo.

Assegurar a coerência entre a organização, arquitecturas e ferramentas digitais

Passar alguém num corredor, sentar-se ao lado de um colega e ver que as cadeiras estão a tocar, ouvir um facilitador limpar a sua garganta para limpar a sua voz: momentos inofensivos há alguns meses atrás. Pesadelos hoje. A organização espacial das empresas deve ser repensada em termos de interacções. Os arquitectos têm de imaginar situações de comunicação, reuniões e movimentos e redesenhar espaços para ter em conta a evolução das necessidades. As pessoas já não passam umas pelas outras num corredor como antes, nem se encontram da mesma forma...

O escritório em plano aberto parece ter sobrevivido à sua utilidade. Um restaurante na China e um centro de chamadas na Coreia levantaram dúvidas sobre as correntes de ar causadas pelo ar condicionado em grandes espaços... Em ambos os casos, uma única pessoa deslocada poderia ter contaminado várias dezenas. E mesmo que nada esteja cientificamente estabelecido, ninguém quer correr o risco. Carteiras, cadeiras e computadores partilhados por vários colegas também estão em apuros, pelo menos na sua forma clássica.

Benoît Serre da Associação Nacional de Directores de Recursos Humanos (ANDRH) insiste na necessária reorganização do tempo e do espaço e na necessidade de segurança sentida pelas equipas.

Em 2019, foi preciso argumentar para trabalhar a partir de casa. A partir de Maio de 2020, talvez tenhamos de argumentar que deveríamos vir para o escritório. As reuniões cara-a-cara devem fazer sentido. Mas os tempos e os espaços já não são estanques. Na formação, estamos a começar a falar de co-modal para nos referirmos a estes cursos de formação ou cursos onde trabalhamos tanto presencialmente como à distância. Não se trata de fazer a mesma coisa, mas de dividir os papéis de forma inteligente e criar interacções em torno de actividades ou sequências.

Nunca sem um plano B

À distância, toda a organização é mantida unida pela disponibilidade de pessoas, aplicações e ligações. A empresa dos anos 2020 deve ser capaz de continuar uma actividade alterando radicalmente os seus meios, abalando as suas cadeias de abastecimento e dispersando ou reunindo as suas equipas. Versatilidade, competências multifuncionais, ajustamentos mútuos que já não envolvem longas reuniões são os novos factores de sobrevivência. A logística de abastecimento e a mudança dos canais de distribuição na indústria são também essenciais.

Mas acima de tudo, o "plano B" tornou-se essencial na preparação de qualquer acção. Uma sobrecarga de aplicação, a largura de banda esgota-se, um funcionário-chave de um projecto não tem rede ou é pessoalmente afectado por uma dificuldade, um fornecedor é afectado por uma escassez de stock ou de produção, etc. Todos estes são cenários em que se tem de reagir rapidamente e saber como "remendar" soluções com o que se tem.

Isto significa que é essencial estar atento às soluções técnicas, especialmente porque a concorrência é muito forte entre fornecedores, que reajustam regularmente as suas ofertas, os serviços que prestam e as interfaces dos utilizadores. As propostas de serviços, técnicas e factores competitivos estão mais do que nunca em movimento e obrigam as empresas a estar atentas e a adaptar-se.

Ilustrações: Frédéric Duriez

Recursos

Fabienne Broucaret - O meu feliz trabalho - Top 10 artigos para ler para a era pós-confinamento - 23 de Abril de 2020 - acedido a 30 de Maio de 2020
https://www.myhappyjob.fr/reprise-du-travail-top-10-des-articles-a-lire-pour-preparer-lapres-confinement/

sobre gestão :

Raphaël H. Cohen - como repensar a sua postura de gestão, Harvard Business Review - Maio de 2020 - acedido a 30 de Maio de 2020
https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/05/30299-comment-repenser-sa-posture-de-manager/

Catherine Besse - https://www.speciman.fr/coronavirus-manager-retour-travail-apres-confinement/ acedido em 30 de Maio de 2020

Quadros Courrier - entrevista com Boris Cirulnyk : Após a crise do coronavírus, a cultura do desempenho será criticada
http://courriercadres.com/management/conduite-du-changement/boris-cyrulnik-apres-la-crise-du-coronavirus-la-culture-de-la-performance-sera-critiquee-20042020 acedido em 30 de Maio de 2020

Romane Ganeval - Bem-vindo à selva - entrevista com Catherine Tourette-Turgis - Regresso ao trabalho: "Pensar que tudo voltará a ser como era é uma ilusão
https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/interview-apres-confinement-entreprise

Mickael Vandepitte - HR Talk: "Contenção: uma oportunidade para capitalizar competências emergentes - publicado a 29 de Abril de 2020 - acedido a 30 de Maio de 2020
https://www.parlonsrh.com/confinement-opportunite-de-capitaliser-sur-les-competences-emergentes/

Mounia H. Hocine, Anne-Sophie Godon-Rensonnet, Jérôme Lanfranca - O novo balcão da empresa - Deconfinement: como preparar o regresso ao trabalho? - acedido a 30 de Maio de 2020
https://lecomptoirdelanouvelleentreprise.com/deconfinement-comment-preparer-le-retour-au-travail/

E, mais genericamente, o dossier especial preparado por Le comptoir de la nouvelle entreprise dedicado ao teletrabalho.
https://lecomptoirdelanouvelleentreprise.com/dossiers/dossier-special-le-teletravail-en-periode-de-confinement/

Mélanie Roosen - entrevista com Freek Vermeulen - l'ADN inovação - maus hábitos de gestão são como vírus - publicada a 14 de Maio de 2020 - acedida a 30 de Maio de 2020.
https://www.ladn.eu/entreprises-innovantes/nouvelles-gouvernances/mauvaises-habitudes-manageriales-comparables-virus/

Florence Mehrez, entrevista com Benoît Serre - Actuel-RH - Editions législatives - online 22 de Abril de 2020 - acedido a 31 de Maio de 2020
https://www.actuel-rh.fr/content/les-entreprises-doivent-des-present-preparer-le-deconfinement

Adrien Chignard - entrevista com a revista Psychologie - Comment bien manager le retour au travail après le confinement - acedido a 31 de Maio de 2020
https://www.psychologies.com/Actualites/Vie-pro/Comment-bien-manager-le-retour-au-travail-apres-le-confinement