Publicado el 15 de marzo de 2023 Actualizado el 15 de marzo de 2023
"El deseo de reconocimiento es un deseo esclavo".
F. Nietzsche: Más allá del bien y del mal
La cuestión del reconocimiento en la empresa o en la escuela sigue siendo una preocupación permanente. Un niño necesita sentirse reconocido para progresar en su desarrollo y un profesor o un directivo también necesitan sentirse reconocidos. El reconocimiento depende a menudo de la opinión de la otra persona. ¿Cómo podemos librarnos de esta dependencia de la mirada de los demás?
¿Qué profesor o directivo no ha sido alertado de la necesidad de aplicar estrategias de reconocimiento? ¿Quién no ha oído hablar de la estrecha relación entre reconocimiento y motivación?
El doble sentido de la palabra reconocimiento puede abrir campos de reflexión alternativos: Más allá del significado de "estar agradecido", que exige una recompensa, "reconocimiento" también tiene el significado de "reconocerse a uno mismo", como uno se reconoce en un espejo: ver que es uno mismo quien está ahí.
Pero al limitar la cuestión del reconocimiento a su aspecto de "recompensa", quizá estemos pasando por alto la cuestión esencial: lo importante para cada uno de nosotros es utilizar nuestras actividades para verificar que realmente existimos. Sentirse realizado por el propio trabajo es llegar a ser real. Tener la prueba efectiva de que existimos.
La neurociencia nos ha demostrado durante muchos años que, básicamente, lo único que busca el cerebro es una recompensa. El proyecto principal es que la actividad que realiza el individuo permita al organismo producir la hormona del placer: la dopamina. Los procesos relacionados con las recompensas están gestionados por un sistema cerebral concreto. El sistema de recompensa/refuerzo, también llamado sistema hedónico, es un sistema funcional fundamental de los mamíferos. Este sistema de "recompensa" es esencial para la supervivencia porque proporciona la motivación para realizar acciones o comportamientos adaptados que preservan al individuo y a la especie: búsqueda de alimento, reproducción, evitación del peligro, etc.
Hay muchas formas de reproducir este proceso. Los medios más directos, aunque algo destructivos, son los paraísos artificiales: algunas drogas psicotrópicas, entre ellas el alcohol o los opiáceos, actúan directamente sobre este sistema cuando son absorbidas por el organismo.
Otras prácticas suponen una distracción a través de la actividad: trabajo, actividad sexual, asunción de riesgos, deporte extremo, en definitiva cualquier cosa que pueda producir sensación. Parece que a cierta edad, cuando estas actividades se vuelven más difíciles de realizar, el cerebro encuentra su recompensa en los honores. La Legión de Honor produce dopamina del mismo modo que el casete de oro de Harpagon. Cada época tiene sus placeres.
El reconocimiento es también una forma de obtener la recompensa, el objetivo fisiológico de la motivación para actuar.
Para saber si nada bien, el aprendiz de nadador debe ser capaz de salir del agua.
La necesidad de recompensa no es el único motor de la búsqueda de reconocimiento.
Sin la posibilidad de tener una idea clara del valor de sus acciones, el actor tiene una necesidad irreprimible de tener feedback sobre lo que hace. El reconocimiento de su jefe es un recurso narcisista que el actor no puede tener por sí mismo mientras no tenga la posibilidad de dar un paso atrás. Obviamente, la desventaja de tal demanda de reposición narcisista desde el exterior hace que el individuo dependa del exterior. Este es el tema de la obra "Huis clos"[1], que concluye con la famosa observación: "El infierno son los demás". Pero contrariamente a lo que concluye el autor, lo que es el infierno no son los demás sino la dependencia de la mirada del otro.
Para muchos directivos, esta dependencia del reconocimiento de sus colaboradores puede convertirse en una herramienta de manipulación: "Doy objetivos inalcanzables para poder justificar que no les recompenso; me da margen de maniobra". Pero esta dependencia de la opinión del otro es también una dependencia para el directivo. En coaching, a menudo escucho a directivos que me dicen: "Lo que menos soporto es no ver nunca a mi jefe. Prefiero que me grite a no verle nunca".
Así pues, el reconocimiento suele entenderse en el sentido de recompensa. Napoleón dando palmaditas en la mejilla a sus gruñones, el pez que recompensa al delfín que ha actuado bien.
En este primer sentido del término, la recompensa proporciona el placer buscado, pero también es una forma de dar la información de que la actividad ha tenido éxito y de que el actor ha realizado el comportamiento esperado.
Esto parece indicar que la persona recompensada no tiene la posibilidad o no se siente legitimada para evaluar su actividad por sí misma. Para ello necesita la mirada del otro. Incluso la necesita vitalmente. Esta dependencia de la mirada de los demás es una de las razones del sufrimiento en el trabajo. Muchos burn-outs son la consecuencia de un bucle perverso de búsqueda de reconocimiento. El actor produce trabajo para obtener recompensas o evitar reproches. En este sentido, sirve a un principio fundamental de la vida humana: lo que da a todos los seres vivos la prueba de que existen es la percepción del efecto que tienen en su entorno. Esta prueba de existencia sirve a la única razón por la que el individuo trabaja: para realizarse, para hacerse real. Ver en el efecto que produce en el entorno la prueba de que es real.
A falta de un retorno tanto narcisista como existencial, hace "más de lo mismo" aumentando su actividad, aceptando la frustración de no tener recompensa mientras espera tenerla. Puede permanecer en este bucle perverso hasta el final de su resistencia.
La ausencia de feedback es una forma de violencia pasiva y simbólica que hace sufrir al actor[2] y le conduce a la única salida de este bucle de manipulación o incluso de automanipulación: el agotamiento o a veces incluso el suicidio.
Reconocer también significa reconocerse en un espejo o reconocer a alguien en la calle. ¿Cómo puede esta acepción de la palabra reconocimiento ayudarnos a abrir otra vía de reconocimiento?
La actividad del hombre en el trabajo es irreflexiva. No es que las personas en el trabajo no piensen en lo que hacen, sino más bien en el sentido de que sólo pueden regular su comportamiento en el curso de la acción en la medida en que esta regulación permanece prerreflexiva, no consciente.
La labor de apoyo a la gestión mediante el análisis de las prácticas consiste precisamente en captar la prerreflexión de la acción -que puede captarse mediante la atención a los indicadores sensoriales de la experiencia en el relato de la práctica- y reflejarla. En este sentido, el análisis de las prácticas consiste en el entrenamiento en el gesto cognitivo de la reflexión[4].
Sin este trabajo reflexivo es muy difícil tener una idea de lo que realmente estamos haciendo. Ocurre muy a menudo que en el feedback de los grupos de co-profesionalización, algunos participantes concluyen: "No hago necesariamente nada diferente de antes, pero ahora sé lo que estoy haciendo y eso lo cambia todo". El gran sufrimiento del actor en el trabajo, y principalmente de las profesiones de gestión, reside en el hecho de que es muy difícil tener una idea clara de lo que uno hace realmente y de los vínculos de causa y efecto entre sus acciones y los resultados de las mismas. Es la eterna pregunta del directivo: ¿Qué puede permitirme saber si lo que hago es mi trabajo? ¿Lo estoy haciendo bien?
A veces los esfuerzos del directivo le conducen a un sentimiento de fracaso porque no obtiene el resultado esperado: pero ¿se debe su fracaso a su incompetencia o son las dobles limitaciones de la organización las que le han hecho impotente? La mayoría de las veces es la segunda hipótesis la que es cierta. A menudo, la organización puede ser incapacitante a la vez que permite al individuo expresar su poder. En este caso, el resultado obtenido no tiene relación directa con la competencia del directivo. No hay nada en la percepción del gestor que le permita saber si el éxito o el fracaso se deben a él y a su competencia. El resultado es entonces un espejo deformante de su competencia, de su poder.
En cierto modo, el hombre de trabajo se encuentra a menudo en la misma situación que los vampiros de nuestras leyendas: por mucho que abra los ojos, no se ve reflejado. Para reflejarse sin pasar por el juicio subjetivo del otro, es necesario pasar por las diversiones de la introspección y el análisis de su práctica. El doble sentido de la palabra reflexión encuentra así toda su razón de ser.
El actor necesita reflexionar para construir continuamente los significados que le permitan ajustar constantemente su teoría en la acción[5], la filosofía de su acción. Al mismo tiempo, el actor necesita reflexionar sobre su realidad para verse a sí mismo: tener una idea de lo que hace para reconocerse. Reconocerse como se reconoce en un espejo. Tener una idea de su realidad a través del reflejo de sus acciones.
La dependencia de la mirada del otro puede representar un riesgo de manipulación o de automanipulación. En cualquier caso, suele ser un gran derroche de energía. Todos los esfuerzos que uno hace para obtener retroalimentación de los demás son energía desperdiciada. Aunque sólo sea porque lo que el otro ve en nuestro comportamiento no es lo que nosotros hacemos, sino lo que él ve a través de sus filtros. Nunca tenemos acceso al otro, sólo a la relación que tenemos con el otro.
Uno de los proyectos de un análisis de las prácticas puede ser permitir a los actores construir una capacidad de reconocerse a sí mismos: ver quiénes son y qué hacen realmente en sus prácticas.
Esta capacidad de reconocerse tiene la doble ventaja de hacer que el actor tome conciencia del valor de sus acciones y de alejarse del juicio peligroso de quienes no pueden verse a sí mismos y tienden a interpretar los indicadores medioambientales como signos de su valor.
Es una forma de construir una cierta integridad, una capacidad de no depender ya de evaluaciones externas para valorarse a sí mismo, de tomar decisiones con toda serenidad. Esta integridad es la base de la confianza en uno mismo, como demuestran los pocos verbatims de las reacciones de los grupos:
Pero también es una forma de entrenar al actor para que critique sus percepciones y desarrolle constantemente la filosofía de su acción. En este sentido, es una herramienta de adaptabilidad y aprendizaje continuo.
Bibliografía
BISMUTH D 2005 - L'analyse de pratiques de manager - Hermès
https://www.decitre.fr/livres/l-analyse-des-pratiques-de-manager-9782746210608.html
PASTRE P. 1999 La conceptualisation dans l'action: bilan et nouvelles perspectives
Revue: Education Permanente N° 139 pp 13 à 35
PASTRE P. 1999 Travail et compétences: un point de vue de didacticien.
Revue Formation Emploi N° 67 Numéro spécial: Activité de travail pp 109 à 124
PIAGET J 1964: Six études de psychologie - Paris - Denoel
https://www.decitre.fr/livres/six-etudes-de-psychologie-9782282300276.html
PIAGET J 1980: Psychologie et épistémologie. Pour une théorie de la connaissance - Paris Denoel Gonthier
SARTRE JP 1947 - Huis clos - Gallimard
https://www.decitre.fr/livres/huis-clos-9782072790416.html
____________-
[1] J.P. Sartre: Huis clos. théatre
[2] En el sentido de un paquete retrasado en la oficina de correos.
[3] Psique: espejo en griego.
[4] En el sentido de Piaget ver bibliografía
[5] P.Pastré ver bibliografía
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