¿Ir más lejos, juntos, con eficacia

El adagio popular de oscuro origen "Solos vamos más rápido, juntos llegamos más lejos" resuena en muchos contextos: proyectos de equipo, organizaciones de aprendizaje, cooperación local o internacional. Encierra una intuición compartida: lo individual es eficaz, pero lo colectivo es sostenible.

Sin embargo, esta aparente oposición entre velocidad individual y alcance colectivo no es tanto una verdad como una tensión dinámica. Y para que esta promesa de "ir más lejos juntos" se haga realmente realidad, hay que crear las condiciones para la cooperación. La facilitación desempeña aquí un papel central, como arte de orquestar la dinámica social y cognitiva del grupo.

Razones para ir por libre: rapidez, autonomía, sencillez

Numerosos estudios científicos destacan las ventajas de la acción individual. Trabajar solo significa

• decidir rápidamente, sin tener que negociar, coordinar o justificar las elecciones (Hackman, 2002).
• Esta autonomía reduce los costes de comunicación y organización.
• Además, determinadas situaciones favorecen la iniciativa personal, la rapidez de ejecución y la claridad de las responsabilidades.

En grupo, los individuos están más expuestos a los fenómenos de

• pereza social (Latané et al., 1979),
• dilución de responsabilidades (Darley y Latané, 1968), o incluso
• conflictos de opinión y estilo (Jehn, 1995).

El consenso, que a menudo se busca en los grupos, también puede obstaculizar la creatividad o fomentar la reactividad generando conformismo (Asch, 1955) o pensamiento de grupo (Janis, 1982), o incluso decisiones absurdas Morel (2014).

Las virtudes del colectivo: profundidad, diversidad, solidez

Sin embargo, una vez que han cruzado la línea de salida, los proyectos individuales se agotan más rápidamente. Un grupo puede llevarlos más lejos, siempre que movilice sus recursos internos:

• puntos de vista múltiples (Page, 2007)
• competencias complementarias
• memoria compartida (Hutchins, 1995)
• apoyo emocional (Kahn, 1990),
• creatividad distribuida (Sawyer, 2007).

Los grupos que cooperan eficazmente desarrollan una forma de resiliencia colectiva, capaz de absorber los choques, transformar los fracasos en aprendizaje y generar nuevas perspectivas (Weick y Sutcliffe, 2001). En las organizaciones, las prácticas colaborativas, cuando reciben el apoyo adecuado, son vectores de innovación social, ética compartida y desarrollo sostenible (Ostrom, 1990).

Facilitación: hacer posible que juntos lleguemos más lejos

Sin embargo, la promesa contenida en el adagio no se hace realidad automáticamente. Reunir a las personas para trabajar en un proyecto no implica inteligencia colectiva ni cocreación. Aquí es donde entra en juego la facilitación. La facilitación se refiere a una serie de prácticas, como la sociocracia y la toma de decisiones por consentimiento, o los círculos de diálogo que permiten a un grupo pensar, decidir y actuar conjuntamente, al tiempo que se ocupan de las dinámicas relacionales, cognitivas y emocionales. Se basa en teorías de la psicología social (Mercier y Sperber, 2011), el aprendizaje organizativo (Argyris y Schön, 1996) y el pensamiento sistémico (Senge, 1990).

La facilitación hace visibles los obstáculos a la cooperación: desigualdades de expresión, relaciones de poder implícitas, bloqueos emocionales o lógicas de evitación. Crea las condiciones para que todos contribuyan equitativamente, escuchen activamente, discutan sin dominar y experimenten sin miedo al fracaso. De este modo, no pretende borrar los conflictos, sino resolverlos de forma productiva.

Transforma la coordinación en inteligencia compartida, el intercambio en aprendizaje y la divergencia en motor de transformación. Mehdi Moussaid nos muestra las sutilezas de las multitudes y el orden de influencia de los líderes en la toma de decisiones.

Condiciones para que el colectivo cumpla sus promesas

"Solos vamos más rápido, juntos llegamos más lejos" es una promesa inspiradora pero frágil. Sin facilitación, el colectivo puede convertirse en un lugar de ralentización sin dirección, de inercia disfrazada de cooperación o de fusión que aniquila las diferencias.

Con facilitación, el colectivo se convierte en un entorno de emergencia, significado, creación y solidez. No se trata sólo de ir lejos juntos, sino de ir bien, con respeto por cada persona, al ritmo del grupo.

Referencias

Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Aprendizaje organizativo II: teoría, método y práctica. Addison-Wesley.

Asch, S. E. (1955). Opiniones y presión social. Scientific American, 193(5), 31-35.

Darley, J. M., y Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377-383.

Hackman, J. R. (2002). Leading teams: setting the stage for great performances. Harvard Business School Press.

Hutchins, E. (1995). Cognition in the wild. MIT Press.

Janis, I. L. (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascos. Houghton Mifflin.

Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822-832.

Mercier, H., y Sperber, D. (2011). Por qué razonan los humanos? Argumentos para una teoría argumentativa. Ciencias del comportamiento y del cerebro, 34(2), 57-74.

Morel, C. (2014), Las decisiones absurdas. Folio

Ostrom, E. (1990). Governing the commons: the evolution of institutions for collective action. Cambridge University Press.

Page, S. E. (2007). The difference: how the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies. Princeton University Press.

Sawyer, R. K. (2007). El genio del grupo: el poder creativo de la colaboración. Basic Books.

Senge, P. M. (1990). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende. Doubleday.

Weick, K. E., y Sutcliffe, K. M. (2001). Managing the unexpected: assuring high performance in an age of complexity. Jossey-Bass.