Ir mais longe, juntos, com eficiência

O adágio popular de origem obscura "Sozinhos vamos mais depressa, juntos vamos mais longe" ressoa em muitos contextos: projectos de equipa, organizações de aprendizagem, cooperação local ou internacional. Encerra uma intuição partilhada: o indivíduo é eficiente, mas o coletivo é sustentável.

No entanto, esta aparente oposição entre velocidade individual e alcance coletivo é menos uma verdade do que uma tensão dinâmica. E para que esta promessa de "irmos mais longe juntos" se concretize de facto, é necessário criar as condições para a cooperação. A facilitação desempenha aqui um papel central, como a arte de orquestrar a dinâmica social e cognitiva do grupo.

Razões para agir sozinho: rapidez, autonomia, simplicidade

Numerosos estudos científicos sublinham as vantagens da ação individual. Trabalhar sozinho significa

• decidir rapidamente, sem ter de negociar, coordenar ou justificar escolhas (Hackman, 2002).
• Esta autonomia reduz os custos de comunicação e de organização.
• Além disso, certas situações favorecem a iniciativa pessoal, a rapidez de execução e a clareza de responsabilidades.

Em grupo, os indivíduos estão mais expostos aos fenómenos de

• preguiça social (Latané et al., 1979),
• diluição das responsabilidades (Darley & Latané, 1968), ou ainda
• conflitos de opinião e de estilo (Jehn, 1995).

O consenso, frequentemente procurado nos grupos, pode também entravar a criatividade ou favorecer a reatividade, gerando o conformismo (Asch, 1955) ou o pensamento de grupo (Janis, 1982), ou mesmo decisões absurdas Morel (2014).

As virtudes do coletivo: profundidade, diversidade, robustez

No entanto, uma vez ultrapassada a linha de partida, os projectos individuais esgotam-se mais rapidamente. Um grupo pode levá-lo mais longe, desde que mobilize os seus recursos internos:

• pontos de vista múltiplos (Page, 2007),
• competências complementares
• memória partilhada (Hutchins, 1995),
• apoio emocional (Kahn, 1990),
• criatividade distribuída (Sawyer, 2007).

Os grupos que cooperam eficazmente desenvolvem uma forma de resiliência colectiva, capaz de absorver choques, transformar os fracassos em aprendizagem e gerar novas perspectivas (Weick & Sutcliffe, 2001). Nas organizações, as práticas de colaboração, quando devidamente apoiadas, são vectores de inovação social, de ética partilhada e de desenvolvimento sustentável (Ostrom, 1990).

Facilitação: tornar possível ir mais longe em conjunto

No entanto, a promessa contida no adágio não se realiza automaticamente. Reunir pessoas para trabalhar num projeto não implica inteligência colectiva ou co-criação. É aqui que entra a facilitação. A facilitação refere-se a uma série de práticas, tais como a sociocracia e a tomada de decisões por consentimento, ou círculos de diálogo que permitem a um grupo pensar, decidir e atuar em conjunto, ao mesmo tempo que se ocupa da dinâmica relacional, cognitiva e emocional. Baseia-se em teorias da psicologia social (Mercier & Sperber, 2011), da aprendizagem organizacional (Argyris & Schön, 1996) e do pensamento sistémico (Senge, 1990).

A facilitação torna visíveis os obstáculos à cooperação: desigualdades de expressão, relações de poder implícitas, bloqueios emocionais ou lógicas de evitamento. Cria as condições para que todos contribuam de forma justa, escutem ativamente, argumentem sem dominar e experimentem sem medo de falhar. Desta forma, não tem como objetivo apagar os conflitos, mas sim ultrapassá-los de forma produtiva.

Transforma a coordenação em inteligência partilhada, a troca em aprendizagem e a divergência numa força motriz para a transformação. Mehdi Moussaid mostra-nos as subtilezas das multidões e a ordem de influência dos líderes na tomada de decisões.

Condições para que o coletivo cumpra as suas promessas

"Sozinhos vamos mais depressa, juntos vamos mais longe" é uma promessa inspiradora mas frágil. Sem facilitação, o grupo pode tornar-se um lugar de abrandamento sem direção, de inércia disfarçada de cooperação, ou de fusão que aniquila as diferenças.

Com a facilitação, o coletivo torna-se um ambiente de emergência, significado, criação e robustez. Não se trata apenas de ir longe juntos, mas de ir bem, com respeito por cada pessoa, ao ritmo do grupo.

Referências

Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Aprendizagem organizacional II: teoria, método e prática. Addison-Wesley.

Asch, S. E. (1955). Opinions and social pressure. Scientific American, 193(5), 31-35.

Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377-383.

Hackman, J. R. (2002). Leading teams: setting the stage for great performances. Harvard Business School Press.

Hutchins, E. (1995). Cognition in the wild. MIT Press.

Janis, I. L. (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes [Pensamento de grupo: estudos psicológicos sobre decisões e fiascos políticos]. Houghton Mifflin.

Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822-832.

Mercier, H., & Sperber, D. (2011). Porque é que os humanos raciocinam? Argumentos para uma teoria argumentativa. Ciências do Comportamento e do Cérebro, 34(2), 57-74.

Morel, C. (2014), Les décisions absurdes. Folio

Ostrom, E. (1990). Governing the commons: the evolution of institutions for collective action. Cambridge University Press.

Page, S. E. (2007). The difference: how the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies [A diferença: como o poder da diversidade cria melhores grupos, empresas, escolas e sociedades]. Princeton University Press.

Sawyer, R. K. (2007). Group genius: the creative power of collaboration [Génio do grupo: o poder criativo da colaboração]. Basic Books.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: the art & practice of the learning organization [A quinta disciplina: a arte e a prática da organização que aprende]. Doubleday.

Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2001). Managing the unexpected: assuring high performance in an age of complexity [Gerir o inesperado: assegurar um elevado desempenho numa era de complexidade]. Jossey-Bass.

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