Aller plus loin, ensemble, efficacement

L’adage populaire d'origine obscure «Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin» résonne dans bien des contextes : projets d’équipe, organisations apprenantes, coopérations locales ou internationales. Il condense une intuition partagée : l’individu est efficace, mais le collectif est durable.

Cette opposition apparente entre vitesse individuelle et portée collective est cependant moins une vérité qu’une tension dynamique. Et pour que cette promesse d’«aller plus loin ensemble» se réalise vraiment, encore faut-il réunir les conditions de coopération. La facilitation joue ici un rôle central, en tant qu’art d’orchestrer les dynamiques sociales et cognitives du groupe.

Les raisons d’aller seul : la vitesse, l'autonomie, la simplicité

Nombre de travaux scientifiques mettent en évidence les avantages de l’action individuelle. Travailler seul permet

• de décider rapidement, sans avoir à négocier, coordonner ou justifier ses choix (Hackman, 2002).
• Cette autonomie réduit les coûts de communication et d’organisation.
• De plus, certaines situations valorisent l’initiative personnelle, la rapidité d’exécution ou la clarté de la responsabilité.

En groupe, les individus sont plus exposés aux phénomènes

• de paresse sociale (Latané et al., 1979),
• de dilution des responsabilités (Darley & Latané, 1968), ou encore
• aux conflits d’opinions et de styles (Jehn, 1995).

Le consensus, souvent recherché dans les collectifs, peut aussi freiner la créativité ou favoriser la réactivité en générant du conformisme (Asch, 1955) ou de la pensée de groupe (Janis, 1982), voire des décisions absurdes Morel (2014).

Les vertus du collectif : profondeur, diversité, robustesse

Pour autant, une fois passée la ligne de départ, les projets individuels s’essoufflent plus vite. Le collectif, lui, permet d’aller plus loin, à condition de mobiliser ses ressources internes :

• la pluralité des points de vue (Page, 2007),
• la complémentarité des compétences,
• la mémoire partagée (Hutchins, 1995),
• le soutien émotionnel (Kahn, 1990),
• la créativité distribuée (Sawyer, 2007).

Les groupes qui coopèrent efficacement développent une forme de résilience collective, capable d’absorber les chocs, de transformer les échecs en apprentissages et de générer de nouvelles perspectives (Weick & Sutcliffe, 2001). Dans les organisations, les pratiques collaboratives, lorsqu’elles sont bien accompagnées, sont des vecteurs d’innovation sociale, d’éthique partagée et de développement durable (Ostrom, 1990).

La facilitation : rendre possible l’aller plus loin ensemble

Cependant, la promesse contenue dans l’adage ne se réalise pas automatiquement. Le fait de réunir des personnes autour d’un projet n’implique ni intelligence collective, ni co-création. C’est là qu’intervient la facilitation. Elle désigne l’ensemble des pratiques par exemple la sociocratie et la décision par consentement, ou bien les cercles de dialogues qui permettent à un groupe de penser, décider et agir ensemble, en prenant soin des dynamiques relationnelles, cognitives et émotionnelles. Elle s’appuie sur des théories issues de la psychologie sociale (Mercier & Sperber, 2011), de l’apprentissage organisationnel (Argyris & Schön, 1996), ou encore de la pensée systémique (Senge, 1990).

La facilitation rend visibles les obstacles à la coopération : inégalités d’expression, rapports de pouvoir implicites, blocages émotionnels ou logiques d’évitement. Elle crée des conditions pour que chacun puisse contribuer avec justesse, écouter activement, argumenter sans dominer, expérimenter sans craindre l’échec. En cela, elle ne vise pas à effacer les conflits, mais à les traverser de manière féconde.

Elle transforme la coordination en intelligence partagée, l’échange en apprentissage, la divergence en moteur de transformation. Mehdi Moussaid donne à voir les subtilités des foules et l'ordre d'influence des leaders dans une prise de décision. 

Conditions pour que le collectif tienne ses promesses

«Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin» est une promesse inspirante, mais fragile. Sans facilitation, le groupe peut devenir le lieu d’un ralentissement sans direction, d’une inertie déguisée en coopération, ou d’une fusion qui annihile les différences.

Avec la facilitation, le collectif devient un milieu d’émergence, de sens, de création et de robustesse. Il ne s’agit pas seulement d’aller loin ensemble, mais de bien y aller, dans le respect de chacun, au rythme du commun.

Références

Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: theory, method and practice. Addison-Wesley.

Asch, S. E. (1955). Opinions and social pressure. Scientific American, 193(5), 31-35.

Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377–383.

Hackman, J. R. (2002). Leading teams: setting the stage for great performances. Harvard Business School Press.

Hutchins, E. (1995). Cognition in the wild. MIT Press.

Janis, I. L. (1982). Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.

Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.

Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822–832.

Mercier, H., & Sperber, D. (2011). Why do humans reason? Arguments for an argumentative theory. Behavioral and Brain Sciences, 34(2), 57–74.

Morel, C. (2014), Les décisions absurdes. Folio

Ostrom, E. (1990). Governing the commons: the evolution of institutions for collective action. Cambridge University Press.

Page, S. E. (2007). The difference: how the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies. Princeton University Press.

Sawyer, R. K. (2007). Group genius: the creative power of collaboration. Basic Books.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: the art & practice of the learning organization. Doubleday.

Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2001). Managing the unexpected: assuring high performance in an age of complexity. Jossey-Bass.