El arte de dirigir la atención

Cada segundo, nuestros ojos captan una cantidad vertiginosa de información. Las neurociencias estiman que los sistemas visuales transmiten varios millones de bits de información por segundo al cerebro. Sin embargo, solo una ínfima parte de ese flujo llega a la conciencia. Las estimaciones más recientes sugieren que nuestro procesamiento consciente se limitaría a unas pocas decenas, o incluso a una decena de bits por segundo (Koch et al., 2006; Zheng y Meister, 2025).

El contraste es sorprendente. Tenemos la sensación de percibir el mundo en su conjunto, cuando en realidad solo captamos una fracción infinitesimal del mismo. Este descubrimiento no solo concierne a los neurocientíficos. También arroja una nueva luz sobre los retos del aprendizaje, la gestión, la inteligencia colectiva y la facilitación.

Porque si solo podemos procesar conscientemente una parte ínfima de lo que nos rodea, entonces la cuestión decisiva ya no es únicamente la de los conocimientos disponibles. Se convierte en la de la atención.

No vemos el mundo, construimos una versión del mundo

Desde hace varios siglos, las investigaciones sobre la percepción convergen en una misma conclusión: percibir no es registrar.

Ya en el siglo XIX, Hermann von Helmholtz describió la percepción como una «inferencia inconsciente». El cerebro interpreta continuamente las señales que recibe. Formula hipótesis sobre la realidad y las ajusta constantemente.

En el siglo XX, James Gibson profundizó en esta intuición con su teoría ecológica de la percepción. No percibimos objetos aislados, sino posibilidades de acción. Un camino invita a caminar. Una silla invita a sentarse. Una rama invita a apoyarse. El mundo ya aparece cargado de significados.

Más recientemente, los modelos del cerebro predictivo desarrollados, en particular, por Karl Friston sugieren que el cerebro funciona como un sistema de anticipación permanente. Percibimos tanto a partir de nuestras expectativas como a partir de los propios datos sensoriales.

En otras palabras, vemos menos lo que está presente que lo que somos capaces de reconocer.

Esta idea concuerda con los trabajos del biólogo Francisco Varela. Para él, la cognición es «enactiva»: surge de la interacción entre un organismo y su entorno. El conocimiento no es una representación del mundo, sino una forma de habitar el mundo.

Esta perspectiva encuentra un eco especial en la mesología de Augustin Berque. El entorno no es ni puramente objetivo ni puramente subjetivo. Se construye en la relación entre los seres y su entorno. Nunca nos enfrentamos a una realidad neutra; participamos en su configuración.

Por lo tanto, aprender no consiste únicamente en adquirir nueva información. Aprender también significa transformar las propias capacidades perceptivas. Es volverse capaz de percibir lo que antes pasaba desapercibido.

Los grupos suelen adolecer menos de una falta de información que de una falta de atención

Esta comprensión de la percepción permite arrojar luz sobre numerosas situaciones colectivas.

El experimento del «gorila invisible», llevado a cabo por Daniel Simons y Christopher Chabris, se ha hecho famoso. Los participantes ven un vídeo y deben contar los pases de balón. Concentrados en esta tarea, casi la mitad no se da cuenta de que una persona disfrazada de gorila cruza la escena.

El gorila es visible. Pero la atención está en otra parte. Los investigadores hablan de «ceguera por falta de atención».

Las organizaciones experimentan el mismo fenómeno. Existen señales de alerta, pero no se les presta atención. Surgen innovaciones, pero no se reconocen. Las tensiones solo se hacen visibles cuando se convierten en conflictos abiertos. Los accidentes industriales graves, los fracasos estratégicos o las crisis organizativas revelan con frecuencia esta incapacidad colectiva para percibir ciertas señales que, sin embargo, llevan mucho tiempo presentes.

Los trabajos de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica muestran que una parte de la realidad permanece invisible cuando las personas no se atreven a expresar sus observaciones o sus inquietudes. El problema no es, pues, la falta de información, sino la falta de condiciones que permitan que esa información salga a la luz.

Es precisamente ahí donde entra en juego la facilitación. Contrariamente a lo que se suele creer, facilitar no consiste principalmente en transmitir contenidos. Facilitar consiste en transformar las condiciones de la atención colectiva.

• El círculo ralentiza los intercambios.
• La visualización hace visibles las conexiones.
• El cuestionamiento pone en suspenso las evidencias.
• El silencio abre nuevos espacios perceptivos.
• La reformulación revela significados ocultos.
• Las prácticas narrativas desvelan las historias dominantes que orientan las miradas.
• Los mecanismos de inteligencia colectiva más eficaces suelen actuar como tecnologías de la atención. Permiten a un grupo ver lo que antes no veía.

Esta perspectiva explica también el creciente interés por los enfoques corporales. Las investigaciones de Antonio Damasio han demostrado que las emociones participan activamente en la toma de decisiones. Los «marcadores somáticos» señalan información relevante incluso antes de que seamos capaces de formularla conscientemente.

Del mismo modo, los trabajos sobre la cognición encarnada indican que nuestros gestos, nuestras posturas, nuestros movimientos y nuestras interacciones espaciales influyen en nuestros procesos de pensamiento. Una caminata reflexiva, una constelación sistémica, un diálogo codo con codo o un trabajo con lo vivo no son solo métodos de animación originales. Son medios para ampliar el campo de información accesible al colectivo.

El cuerpo suele percibir antes que las palabras.

En la era de la IA, la facilitación se convierte en una ecología de la atención. La inteligencia artificial hace que estas cuestiones cobren aún más importancia. Durante siglos, los sistemas educativos se han organizado en torno a la escasez de conocimientos. Las bibliotecas, las universidades y los expertos constituían los principales puntos de acceso a la información. Hoy en día, la información es abundante.

Bastan unos segundos para obtener un resumen, una traducción, una explicación o un informe detallado. Tal y como ya intuyó Herbert Simon en 1971, la abundancia de información genera una escasez de atención. El reto ya no es acceder a los contenidos. El reto consiste en discernir qué merece nuestra atención. En este contexto, el valor de los profesores, formadores, directivos y facilitadores está cambiando profundamente. Su papel ya no se limita a transmitir conocimientos.

• Se convierten en diseñadores de entornos de atención.
• Crean situaciones en las que las personas pueden ralentizar el ritmo lo suficiente como para observar.
• Favorecen la aparición de señales débiles.
• Hacen visibles los aprendizajes implícitos.
• Permiten que las experiencias dispersas se conecten entre sí.
• Cultivan las condiciones para una escucha profunda.

Esta evolución coincide con las intuiciones de John Dewey. Toda investigación comienza con una perturbación de la atención. Algo se resiste. Algo sorprende. Algo pide ser mirado de otra manera.

También concuerda con los trabajos de Otto Scharmer sobre los niveles de escucha. Cuanto más se profundiza la atención, más posibilidades de acción se hacen perceptibles.

Por último, concuerda con los enfoques del aprendizaje colectivo. Un colectivo que aprende no es solo un colectivo que acumula conocimientos. Es un colectivo que desarrolla su capacidad de percibir en conjunto. En un mundo saturado de información, esta capacidad se convierte en algo estratégico. Quizá las organizaciones más capaces de aprender no sean aquellas que dispongan de la mayor cantidad de datos. Serán aquellas que sepan orientar su atención hacia lo que realmente importa.

En el fondo, la facilitación puede definirse como una disciplina de la percepción colectiva. Una práctica que ayuda a los grupos a ampliar su campo de atención, a reconocer sus puntos ciegos y a vivir más plenamente su entorno. Porque si la conciencia humana solo procesa una ínfima parte de la realidad disponible, entonces la calidad de nuestro aprendizaje, de nuestras decisiones y de nuestra cooperación depende en gran medida de lo que decidamos observar juntos.

Referencias

Barsalou, L. W. (2008). Grounded cognition. Annual Review of Psychology, 59, 617-645.

Berque, A. (2016). La mesología, ¿por qué y para qué? Presses universitaires de Paris Ouest.

Damasio, A. (1994). Descartes' Error. Putnam.

Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization. Wiley.

Friston, K. (2010). «The free-energy principle: A unified brain theory?». *Nature Reviews Neuroscience*, 11(2), 127-138.

Gibson, J. J. (1979). El enfoque ecológico de la percepción visual. Houghton Mifflin.

Helmholtz, H. von. (1867/1962). Tratado de óptica fisiológica. Dover.

Koch, K., McLean, J., Segev, R., Freed, M. A., Berry, M. J., Balasubramanian, V. y Sterling, P. (2006). «How much the eye tells the brain». *Current Biology*, 16(14), 1428-1434.

Simon, H. A. (1971). Diseño de organizaciones para un mundo rico en información. Johns Hopkins University Press.

Simons, D. J. y Chabris, C. F. (1999). Gorilas entre nosotros. Perception, 28(9), 1059-1074.

Varela, F. J., Thompson, E. y Rosch, E. (1993). La inscripción corporal de la mente. Seuil.

Zheng, J. y Meister, M. (2025). «La insoportable lentitud del ser: ¿por qué vivimos a 10 bits/s?». Neuron.