A arte de direcionar a atenção

A cada segundo, os nossos olhos captam uma quantidade vertiginosa de informação. As neurociências estimam que os sistemas visuais transmitem vários milhões de bits de informação por segundo para o cérebro. No entanto, apenas uma parte ínfima desse fluxo chega à consciência. As estimativas mais recentes sugerem que o nosso processamento consciente se limitaria a algumas dezenas, ou mesmo a uma dezena de bits por segundo (Koch et al., 2006; Zheng & Meister, 2025).

O contraste é impressionante. Temos a sensação de perceber o mundo na sua totalidade, quando na verdade apenas captamos uma fração infinitesimal do mesmo. Esta descoberta não diz respeito apenas aos neurocientistas. Também lança uma nova luz sobre os desafios da aprendizagem, da gestão, da inteligência coletiva e da facilitação.

Pois se só conseguimos processar conscientemente uma parte ínfima do que nos rodeia, então a questão decisiva já não é apenas a do conhecimento disponível. Passa a ser a da atenção.

Não vemos o mundo, construímos uma versão do mundo

Há vários séculos que as investigações sobre a perceção convergem para uma mesma conclusão: perceber não é registar.

Já no século XIX, Hermann von Helmholtz descreveu a perceção como uma «inferência inconsciente». O cérebro interpreta continuamente os sinais que recebe. Formula hipóteses sobre a realidade e ajusta-as constantemente.

No século XX, James Gibson aprofundou esta intuição com a sua teoria ecológica da perceção. Não percebemos objetos isolados, mas sim possibilidades de ação. Um caminho convida a caminhar. Uma cadeira convida a sentar-se. Um ramo convida a apoiar-se. O mundo surge já carregado de significados.

Mais recentemente, os modelos do cérebro preditivo desenvolvidos, nomeadamente, por Karl Friston sugerem que o cérebro funciona como um sistema de antecipação permanente. Percebemos tanto a partir das nossas expectativas como a partir dos próprios dados sensoriais.

Por outras palavras, vemos menos o que está presente do que aquilo que somos capazes de reconhecer.

Esta ideia está em sintonia com os trabalhos do biólogo Francisco Varela. Para ele, a cognição é «enativa»: surge da interação entre um organismo e o seu ambiente. O conhecimento não é uma representação do mundo, mas uma forma de habitar o mundo.

Esta perspetiva encontra um eco particular na mesologia de Augustin Berque. O meio não é nem puramente objetivo nem puramente subjetivo. Constrói-se na relação entre os seres e o seu ambiente. Nunca nos deparamos com uma realidade neutra; participamos na sua configuração.

Por conseguinte, aprender não consiste apenas em adquirir novas informações. Aprender equivale também a transformar as nossas capacidades percetivas. É tornar-se capaz de reparar no que antes passava despercebido.

Os grupos sofrem frequentemente menos de uma falta de informação do que de uma falta de atenção

Esta compreensão da perceção permite esclarecer inúmeras situações coletivas.

A experiência do «gorila invisível», conduzida por Daniel Simons e Christopher Chabris, tornou-se famosa. Os participantes assistem a um vídeo e têm de contar os passes da bola. Concentrados nessa tarefa, quase metade não repara numa pessoa disfarçada de gorila que atravessa o cenário.

O gorila está visível. Mas a atenção está noutro lugar. Os investigadores falam de «cegueira por falta de atenção».

As organizações enfrentam o mesmo fenómeno. Existem alertas, mas não são ouvidos. Surgem inovações, mas não são reconhecidas. As tensões só se tornam visíveis quando se transformam em conflitos abertos. Os grandes acidentes industriais, os fracassos estratégicos ou as crises organizacionais revelam frequentemente esta incapacidade coletiva de perceber certos sinais que, no entanto, estão presentes há muito tempo.

Os trabalhos de Amy Edmondson sobre a segurança psicológica mostram que parte da realidade permanece invisível quando as pessoas não se atrevem a expressar as suas observações ou preocupações. O problema não é, portanto, a ausência de informação, mas a ausência de condições que permitam que essa informação venha à tona.

É precisamente aí que entra a facilitação. Ao contrário de uma ideia generalizada, facilitar não consiste principalmente em transmitir conteúdos. Facilitar consiste em transformar as condições da atenção coletiva.

• O círculo abranda as trocas.
• A visualização torna visíveis as ligações.
• O questionamento suspende as evidências.
• O silêncio abre novos espaços de perceção.
• A reformulação revela significados ocultos.
• As práticas narrativas revelam as histórias dominantes que orientam os olhares.
• Os dispositivos de inteligência coletiva mais eficazes atuam frequentemente como tecnologias de atenção. Permitem que um grupo veja aquilo que ainda não via.

Esta perspetiva explica também o interesse crescente pelas abordagens corporais. As investigações de Antonio Damasio demonstraram que as emoções participam ativamente na tomada de decisões. Os «marcadores somáticos» sinalizam informações relevantes antes mesmo de sermos capazes de as formular conscientemente.

Da mesma forma, os trabalhos sobre a cognição incorporada indicam que os nossos gestos, as nossas posturas, os nossos movimentos e as nossas interações espaciais influenciam os nossos processos de pensamento. Uma caminhada reflexiva, uma constelação sistémica, um diálogo lado a lado ou um trabalho com o vivo não são apenas métodos de animação originais. São meios de alargar o leque de informações acessíveis ao coletivo.

O corpo percebe muitas vezes antes das palavras.

Na era da IA, a facilitação torna-se uma ecologia da atenção. A inteligência artificial torna estas questões ainda mais importantes. Durante séculos, os sistemas educativos organizaram-se em torno da escassez de conhecimentos. As bibliotecas, as universidades e os especialistas constituíam os principais pontos de acesso à informação. Hoje em dia, a informação é abundante.

Bastam alguns segundos para obter um resumo, uma tradução, uma explicação ou um relatório detalhado. Tal como Herbert Simon já tinha pressentido em 1971, a abundância de informação gera uma escassez de atenção. O desafio já não é aceder aos conteúdos. O desafio consiste em discernir o que merece atenção. Neste contexto, o valor dos professores, formadores, gestores e facilitadores está a sofrer uma profunda evolução. O seu papel já não se limita a transmitir conhecimentos.

• Tornam-se criadores de ambientes de atenção.
• Criam situações em que as pessoas podem abrandar o ritmo o suficiente para observar.
• Favorecem o surgimento de sinais fracos.
• Tornam visíveis as aprendizagens implícitas.
• Permitem que experiências dispersas se interliguem.
• Cultivam as condições para uma escuta profunda.

Esta evolução está em sintonia com as intuições de John Dewey. Qualquer investigação começa com uma perturbação da atenção. Algo resiste. Algo surpreende. Algo pede para ser visto de outra forma.

Esta evolução está também em sintonia com os trabalhos de Otto Scharmer sobre os níveis de escuta. Quanto mais profunda for a atenção, mais novas possibilidades de ação se tornam percetíveis.

Por fim, esta evolução está em sintonia com as abordagens da aprendizagem coletiva. Um coletivo que aprende não é apenas um coletivo que acumula conhecimentos. É um coletivo que desenvolve a sua capacidade de perceber em conjunto. Num mundo saturado de informação, esta aptidão torna-se estratégica. As organizações mais orientadas para a aprendizagem talvez não sejam aquelas que dispõem da maior quantidade de dados. Serão aquelas que souberem orientar a sua atenção para o que realmente importa.

No fundo, a facilitação pode ser definida como uma disciplina da perceção coletiva. Uma prática que ajuda os grupos a alargar o seu campo de atenção, a reconhecer os seus ângulos mortos e a habitar mais plenamente o seu ambiente. Pois se a consciência humana processa apenas uma ínfima parte da realidade disponível, então a qualidade da nossa aprendizagem, das nossas decisões e da nossa cooperação depende em grande medida daquilo que escolhemos observar em conjunto.

Referências

Barsalou, L. W. (2008). Grounded cognition. Annual Review of Psychology, 59, 617-645.

Berque, A. (2016). A mesologia: porquê e para quê? Presses universitaires de Paris Ouest.

Damasio, A. (1994). Descartes' Error. Putnam.

Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization. Wiley.

Friston, K. (2010). O princípio da energia livre: uma teoria unificada do cérebro? Nature Reviews Neuroscience, 11(2), 127-138.

Gibson, J. J. (1979). A Abordagem Ecológica da Perceção Visual. Houghton Mifflin.

Helmholtz, H. von. (1867/1962). Tratado de Ótica Fisiológica. Dover.

Koch, K., McLean, J., Segev, R., Freed, M. A., Berry, M. J., Balasubramanian, V., & Sterling, P. (2006). Quanto o olho transmite ao cérebro. Current Biology, 16(14), 1428-1434.

Simon, H. A. (1971). Conceber Organizações para um Mundo Rico em Informação. Johns Hopkins University Press.

Simons, D. J., & Chabris, C. F. (1999). Gorilas no nosso meio. Perception, 28(9), 1059-1074.

Varela, F. J., Thompson, E., & Rosch, E. (1993). A inscrição corporal da mente. Seuil.

Zheng, J., & Meister, M. (2025). A insuportável lentidão do ser: Por que vivemos a 10 bits/s? Neuron.