Et si les objectifs desservaient la performance et l'apprentissage ?

Les voix et les exemples sont nombreux qui viennent bousculer l’idée reçue selon laquelle les objectifs sont nécessaires dans tout processus de progrès, de fonctionnement d’une organisation ou d’un processus d’apprentissage. Pourquoi cette obsession des objectifs pourrait-elle nous freiner plutôt que nous aider ?

Regarder le sommet de la côte vous fait trébucher plus facilement

Tous ceux qui ont déjà pratiqué un sport le savent. En randonnée, en course à pied ou à vélo,  si on regarde le haut de la pente, on se fatigue plus vite que si on regarde juste devant soi. Considéré comme l’un des plus grands joueurs de tennis professionnel de tous les temps, Ivan Lendl, comparant le management et sa pratique de la compétition, disait

“Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats plutôt que la balle”.

Les exemples sont nombreux dans la littérature sportive de la mise en évidence des contre effets de la fixation d’objectifs à la performance. L’exemple de Sabine Lisicki, finaliste du tournoi de tennis de Wimbledon en 2013 est particulièrement parlant.

“Sur le court, la joueuse allemande n’a pas pu cacher sa détresse. Dépassée par l’engagement de Marion Bartoli dès les premiers échanges de la partie, elle éclate en sanglots à plusieurs reprises.” (2)

À contrario,  l’influence positive de l’état de Flow dans la performance sportive a pu être démontrée.

“Cet état, souvent qualifié de « petits nuages » ou de « pilote automatique » est en effet un état de réussite majeure, en prise directe avec le réel, facile, économique, où chaque action est pertinente et où les erreurs sont presque inexistantes.“ (1).

Christian Target cite notamment une caractéristique de l’état de Flow dans son “Guide de la préparation mentale” . Il y indique que  “le sportif ne se focalise pas uniquement sur le résultat. La notion d’échec ou de réussite est ici absente.”

Cela semble pourtant aller à l’encontre de la théorie des psychologues Edwin Locke et Gary Latham, dans les années 60, qui prône la fixation d’objectifs au profit de la motivation et de la performance (3), comme de nombreux autres théoriciens de la motivation (Herzberg ou Atkinson par exemple). 

Mais ces différents points de vue proviennent peut-être simplement du manque de clarté de ce que l’on nomme “objectif” et de la relation aux efforts nécessaires pour y parvenir ?

Un objectif est-il un résultat à atteindre (réduire son temps de 5 dixième de seconde), une tâche à accomplir (faire 20 longueurs en natation) ou obtenir un geste qui permettra une augmentation de sa performance (améliorer sa prise d’appui dans l’eau en crawl) ? Ou encore, un objectif est-il une finalité à poursuivre (apporter du bonheur au public lors d’une compétition) ? C’est probablement en clarifiant les différentes significations que les perceptions de l’objectif que les déboires liés à sa fixation pourraient être évités.

Il est intéressant de noter que le terme “objectif” en tant que substantif vient en partie d’une acception militaire “ Emploi subst. de objectif : le sens vient de la langue de la stratégie qui disait point objectif, ligne objective (Ac. Compl. 1842) «point, ligne qu'on se propose d'atteindre avec les troupes».(4), et n’est pas présenté sous forme d’un résultat chiffré à atteindre mais d’une ligne ou d’un point à atteindre.

Le principe d’obliquité décrit par John Kay, professeur invité à la London School of Economy, dans son ouvrage “Obliquity why our goals are best achieved indirectly” (Ed. Profile Books- 2011), indique qu’il est souvent plus facile d’atteindre ses objectifs quand on ne les vise pas directement.

Olivier Cromwell, homme politique anglais du XVIIème siècle, a précédé Kay de quelques centaines d'années en disant à l'ambassadeur de France en Angleterre en 1637 M. de Bellievre   “On ne va jamais aussi loin que lorsqu’on ne sait où l’on va” (7)

Comment survivre sans objectifs, et même prospérer

La définition chiffrée de l’objectif a été introduite dans les théories de la motivation en entreprise par nos amis anglo-saxons. L’anglais a de nombreuses traductions du terme objectif : «target», «goal», «objective», et seul le terme «target» intègre une précision quantitative et temporelle. En tout état de cause, la fixation seule d’un objectif de résultat sans étapes intermédiaires ni accompagnement revient à une injonction de réussite improductive, surtout lorsqu’il s’agit d’un processus d’apprentissage.

Les recherches d’Abrahmson sur la théorie de la résignation apprise (5) montrent qu’un individu qui a une perception d’incontrôlabilité de l’atteinte de l’objectif ou de la tâche à accomplir ne fera rien pour l’atteindre.  Il se résignera d’autant plus s’il a déjà vécu l’expérience en se disant “Je n’y arriverai jamais” ou “C’est trop difficile !”. 

Moins d'objectifs de performance

Buurtzog, entreprise néerlandaise de prestations de soins infirmiers à domicile, au-delà de son engagement dans le courant de l’entreprise libérée, a pu démontrer l’efficacité de la suppression des indicateurs de performance dans la gestion de l’organisation.

Son fondateur, Jos de Blok, ancien cadre de santé, lassé des méthodes de contrôle de la performance par des temps mesurés pour chaque type de soins et des tournées calculées au plus juste  imposées aux infirmiers. Ce mode de management éloignait les soignants des patients, empêchait le dialogue informel et au final, générait des coûts énormes à l’état en raison d'un accroissement des consultations aux services d’urgence.

En effet, les patients n’ayant plus d’espace pour parler de leurs inquiétudes ou de leurs symptômes,  trouvaient dans les urgences le seul moyen d’y remédier. Chez Buurtzog, aujourd’hui le premier acteur des soins infirmiers aux Pays-Bas, le chronomètre a disparu au profit de l’autonomie des équipes d’infirmiers et de l’écoute du patient. La performance a suivi. 

“En 2011, Buurtzorg permettait la diminution de 40% du temps global passé par patient, la réduction de 30% des demandes d’admissions aux urgences pour les patients suivis, la baisse de la durée des hospitalisations, 60% d’arrêts de travail en moins par rapport aux autres structures, 33% de turnover en moins et la hausse du niveau de satisfaction des patients et des médecins.” (7) 

Des alternatives existent donc au Management Par Objectif (MPO). Inventé par Peter Drucker, dans les années 1950, dans un contexte particulier de grandes entreprises américaines en forte expansion et nécessitant une décentralisation, le MPO ne correspond peut-être plus aujourd’hui à un contexte de mondialisation de l’économie, de cycles d’innovation de plus en plus courts du “Time To Market” et d’organisations matricielles mouvantes.

D’autres options existent et c’est peut-être une combinaison de tous ces modes de gestion qu’il est nécessaire d’appliquer en tenant compte du contexte de l’organisation et de ses priorités (8). La période de la COVID 19 en a été un révélateur criant. Les entreprises ont été contraintes de modifier leur mode de gestion de manière brutale tant l’imprévisibilité devenait la norme. 

Le management par les règles qui a, d’ailleurs précédé le MPO, peut être indispensable dans certains environnements, par exemple, celui des entreprises qui nécessitent une grande prudence en matière de sûreté. Les entreprises qui ont fait le choix du management par les valeurs gagnent souvent en attractivité car elles procurent à ses salariés plus de sens et d’éthique. Buurstog en est un excellent exemple.

Le management par les compétences représente une option trop peu souvent mise en avant comme étant un mode prioritaire de gestion. Il est souvent seulement considéré par les services RH comme une conséquence du management par objectifs. Des domaines comme celui de la recherche ou du développement informatique se doivent d’opérer une gestion fine dans laquelle le recrutement, la reconnaissance et la fidélisation de nouveaux talents sont indispensables pour conserver leur leadership. Le management par projet vient alors compléter le management par compétences pour répondre aux besoins du marché.

Apprendre sans objectifs, c’est possible !

Apprendre, c’est progresser. Progresser, c’est sortir de sa zone de confort. Lorsque les compétences sont présentes et affûtées, accroître la difficulté de mise en œuvre à l’occasion de conditions plus délicates représente certes une adaptation mais rarement une mise en danger.

Lorsque nous sommes dans un processus d’apprentissage nouveau, la peur de ne pas y parvenir, l’estime de soi, la perception des moyens suffisants ou insuffisants affectent l’engagement à progresser. La conception d’un dispositif de formation repose notamment sur la définition d'objectifs pédagogiques clairs. Cette exigence s'appuie sur de nombreux arguments : contrôle de la qualité des formations, mesure des résultats, délivrance de certifications, traçabilité des parcours d'apprentissage.. 

Les limites d'une approche trop centrée sur les objectifs

Cependant, à trop vouloir cadrer les objectifs et le chemin à parcourir, les systèmes pédagogiques, avec leurs contraintes de financement et de garantie, peuvent étouffer leur propre efficacité. Cette focalisation excessive sur les résultats mesurables génère plusieurs effets pervers.

L'anxiété de performance paralyse l'apprentissage. Lorsque l'apprenant se concentre uniquement sur l'atteinte d'objectifs prédéfinis, la peur de l'échec peut inhiber sa créativité et sa prise de risque, pourtant essentielles à l'apprentissage authentique. Cette pression transforme l'exploration en course contre la montre, réduisant l'apprentissage à une série de cases à cocher.

La mesurabilité devient également problématique lorsqu'elle s'applique à des compétences difficilement quantifiables. Comment évaluer objectivement l'empathie, la créativité, l'adaptabilité ou l'intelligence émotionnelle ? Ces compétences comportementales, pourtant cruciales dans le monde professionnel, résistent aux grilles d'évaluation traditionnelles. Leur standardisation risque de les dénaturer ou de passer à côté de leur essence même.

Le formatage excessif des parcours d'apprentissage peut également brider l'innovation pédagogique. Quand tout doit être prévisible et mesurable, les formateurs hésitent à expérimenter de nouvelles approches, préférant des méthodes éprouvées mais parfois moins adaptées aux besoins réels des apprenants.

Des alternatives centrées sur l'action et l'expérience

Plutôt que de partir d'objectifs abstraits, une approche centrée sur des défis à accomplir  pour mobiliser naturellement les compétences visées. L'apprenant se concentre sur l'action à mener plutôt que sur le résultat à atteindre. 

L'approche par expérimentation et itération s'inspire des pratiques agiles et du design thinking. Elle privilégie les cycles courts d'expérimentation, d'observation et d'ajustement. L'erreur devient source d'apprentissage plutôt que marqueur d'échec. Cette approche développe l'adaptabilité et la résilience, compétences clés dans un monde en constante évolution.

Ces approches alternatives ne nient pas l'importance des objectifs pédagogiques, mais reconnaissent que l'apprentissage authentique émerge souvent de l'expérience, de l'exploration et de l'adaptation, plutôt que de la simple exécution d'un plan prédéfini.

Et si nous changions de boussole ? 

Les exemples, du sport à l'entreprise, démontrent que la focalisation sur les résultats peut paradoxalement nuire à la performance et à l'apprentissage. L'anxiété de performance paralyse tandis que l'état de flow libère le potentiel. Des alternatives existent : mieux vaut se concentrer sur ce qu'on fait plutôt que sur ce qu'on doit atteindre, tester et ajuster plutôt que suivre un plan figé, s'adapter aux situations plutôt que respecter des indicateurs rigides.

L'apprentissage authentique émerge de l'expérience et de l'exploration plutôt que de l'exécution mécanique d’un plan visant à atteindre des objectifs prédéfinis. Et si nous adoptions la boussole de l'obliquité qui reconnaît l'absence de lien prévisible entre les intentions et les résultats ?

Sources 

(1) Le flow ou l’état optimal de performance… à la recherche du Graal”- Institut de Recherche du Bien-Etre de la Médecine et du Sport Santé - 2007- https://www.irbms.com/le-flow-ou-letat-optimal-de-performance-a-la-recherche-du-graal/

(2) “L’échec sous pression - Le poids du dialogue interne sur la performance » Sophromedia- 2020- https://www.sophromedia.fr/l-echec-sous-pression-le-poids-du-dialogue-interne-sur-la-performance/

(3) The psychology of motivation: The study of the motives of human behavior and strategies for maintaining motivation.”- Resiliency Clinic- Novembre 2024- https://resiliencyclinic.com/fr/the-psychology-of-motivation-human-behaviour/

(4) Etymologie du terme Objectif - CNTRL- https://www.cnrtl.fr/etymologie/objectif

(5) “Théorie des styles explicatifs et performance sportive : fondements théoriques, données empiriques et perspectives” Cairn Info- 2004- https://shs.cairn.info/revue-science-et-motricite-2004-2-page-9?lang=fr#s1n2

(6) On ne va jamais aussi loin…- Citations vérifiées- 2024- https://citationsverifiees.fr/repertoire-des-auteurs/c/christophe-colomb/on-ne-va-jamais-aussi-loin/

(7) Buurtzorg, la révolution du soin à domicile et ses petits frères français- Forvis Mazars https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile

(8) “Dépasser le management par les objectifs : oui, mais comment ?”- Eric Delavallée- 2011- https://www.questions-de-management.com/depasser-le-management-par-les-objectifs-oui-mais-comment/

Buurtzog - https://www.buurtzorg.com/