Publicado el 26 de mayo de 2025 Actualizado el 29 de mayo de 2025
Son muchas las voces y los ejemplos que ponen en tela de juicio la creencia generalizada de que los objetivos son necesarios en cualquier proceso de progreso, funcionamiento organizativo o aprendizaje. ¿Por qué esta obsesión por los objetivos nos frena en lugar de ayudarnos?
Cualquiera que haya hecho deporte lo sabe. Cuando haces senderismo, corres o vas en bicicleta, si miras a lo alto de la colina, te cansas antes que si miras al frente. Considerado uno de los mejores tenistas profesionales de todos los tiempos, Ivan Lendl, comparando la gestión y su juego competitivo, dijo
"Gestionar sólo para obtener beneficios es como jugar al tenis con la vista más puesta en el marcador que en la pelota".
Hay muchos ejemplos en la literatura deportiva de los efectos contrarios de fijar objetivos de rendimiento. El ejemplo de Sabine Lisicki, finalista del torneo de tenis de Wimbledon en 2013, es especialmente revelador.
"En la pista, la jugadora alemana no podía ocultar su angustia. Abrumada por la entrega de Marion Bartoli desde los primeros intercambios del partido, rompió a llorar varias veces." (2)
Por el contrario, se ha demostrado la influencia positiva del estado de Flow en el rendimiento deportivo.
"Este estado, a menudo descrito como "pequeñas nubes" o "piloto automático" es, de hecho, un estado de gran éxito, en contacto directo con la realidad, fácil, económico, donde cada acción es relevante y donde los errores son casi inexistentes". (1).
Christian Target cita una característica del estado de Flow en su "Guía de preparación mental". Señala que"los deportistas no se centran únicamente en el resultado. La noción de fracaso o éxito está ausente".
Esto parece ir en contra de la teoría de los psicólogos Edwin Locke y Gary Latham en los años 60, que abogaban por fijar objetivos en favor de la motivación y el rendimiento (3), al igual que muchos otros teóricos de la motivación (Herzberg y Atkinson, por ejemplo).
Pero, ¿quizás estos diferentes puntos de vista se deban simplemente a una falta de claridad sobre lo que entendemos por "objetivo" y la relación con el esfuerzo necesario para alcanzarlo?
¿Es un objetivo un resultado que hay que conseguir (reducir el tiempo en 5 décimas de segundo), una tarea que hay que realizar (nadar 20 largos) o un gesto que te permitirá mejorar tu rendimiento (mejorar el agarre al agua en el crol)? ¿O un objetivo es una meta que hay que perseguir (hacer feliz al público de una competición)? Probablemente aclarando los distintos significados y percepciones del objetivo se puedan evitar los contratiempos asociados a su fijación.
Es interesante observar que el término "objetivo" como sustantivo procede en parte de un significado militar, "Emploi subst. de objectif : le sens vient de la langue de la stratégie qui disait point objectif, ligne objective (Ac. Compl. 1842) "point, ligne qu'on se propose d'atteindre avec les troupes"(4) , y no se presenta en forma de un resultado numérico a alcanzar sino de una línea o punto a alcanzar.
El principio de oblicuidad descrito por John Kay, profesor visitante de la London School of Economy, en su libro"Obliquity why our goals are best achieved indirectly" (Profile Books - 2011), demuestra que a menudo es más fácil alcanzar tus objetivos cuando no te diriges a ellos directamente.
Olivier Cromwell, político inglés del siglo XVII, precedió a Kay en unos cientos de años cuando le dijo al embajador francés en Inglaterra, M. de Bellievre, en 1637:"Nunca se llega tan lejos cuando no se sabe adónde se va" (7).
Nuestros amigos anglosajones introdujeron la definición cuantificada de objetivos en las teorías de la motivación empresarial. Existen muchas traducciones del término objetivo: "target", "goal", "objective", y sólo el término "target" incorpora precisión cuantitativa y temporal. En cualquier caso, fijar un resultado objetivo por sí solo, sin etapas intermedias ni apoyo, equivale a un mandato improductivo para tener éxito, especialmente en un proceso de aprendizaje.
Las investigaciones de Abrahmson sobre la teoría de la resignación aprendida (5) demuestran que un individuo que percibe que el objetivo o la tarea que debe realizar está fuera de su control no hará nada para conseguirlo. Se resignará aún más si ya ha tenido la experiencia de decirse a sí mismo "Nunca lo conseguiré" o "¡Es demasiado difícil!
Buurtzog, una empresa neerlandesa que presta servicios de enfermería a domicilio, ha ido más allá de su compromiso con el movimiento de la empresa liberada para demostrar la eficacia de eliminar los indicadores de rendimiento en la gestión organizativa.
Su fundador, Jos de Blok, antiguo ejecutivo del sector sanitario, estaba harto de los métodos de control del rendimiento mediante la medición del tiempo para cada tipo de atención y el cálculo de las rondas más precisas que se imponían a las enfermeras. Este tipo de gestión distanciaba a las enfermeras de los pacientes, impedía el diálogo informal y, en última instancia, generaba enormes costes para el Estado debido al aumento de las consultas en los servicios de urgencias.
En efecto, los pacientes ya no tenían ningún espacio para hablar de sus preocupaciones o síntomas, y se encontraron con que el servicio de urgencias era la única forma de tratarlos. En Buurtzog, hoy líder de los cuidados de enfermería en los Países Bajos, el cronómetro desapareció en favor de la autonomía de los equipos de enfermería y de escuchar a los pacientes. El rendimiento vino después.
"En 2011, Buurtzorg había logrado una reducción del 40% del tiempo global empleado por paciente, una reducción del 30% de las solicitudes de ingreso de urgencia para pacientes en seguimiento, una reducción de la duración de las estancias hospitalarias, un 60% menos de días de baja en comparación con otras estructuras, un 33% menos de rotación de personal y un aumento de los niveles de satisfacción de pacientes y médicos." (7)
Así pues, existen alternativas a la Dirección por Objetivos (DPO). Inventada por Peter Drucker en los años 50, en un contexto específico de grandes empresas estadounidenses en rápida expansión y que requerían descentralización, la DPO puede que ya no sea apropiada hoy en día en un contexto de globalización económica, ciclos de innovación "Time To Market" cada vez más cortos y organizaciones matriciales cambiantes.
Existen otras opciones, y quizá sea necesario aplicar una combinación de todos estos métodos de gestión, teniendo en cuenta el contexto de la organización y sus prioridades (8). El periodo COVID 19 fue un duro recordatorio de ello. Las empresas se vieron obligadas a cambiar sus métodos de gestión de forma tan brusca que la imprevisibilidad se convirtió en la norma.
La gestión por normas, que de hecho precedió a la MPO, puede ser indispensable en determinados entornos, por ejemplo el de las empresas que exigen una gran prudencia en materia de seguridad. Las empresas que han optado por una gestión basada en valores son a menudo más atractivas porque aportan a sus empleados un mayor sentido y ética. Buurstog es un excelente ejemplo de ello.
La gestión por competencias es una opción que no suele promoverse como método prioritario de gestión. A menudo sólo es considerada por los departamentos de RRHH como una consecuencia de la gestión por objetivos. Deben gestionarse cuidadosamente áreas como la investigación o el desarrollo informático, en las que la contratación, el reconocimiento y la retención de nuevos talentos son esenciales para mantener su posición de liderazgo. La gestión por proyectos complementa la gestión por competencias para satisfacer las necesidades del mercado.
Aprender significa progresar. Progresar significa salir de la zona de confort. Cuando las competencias están presentes y perfeccionadas, aumentar la dificultad de aplicarlas en condiciones más delicadas es sin duda una adaptación, pero rara vez una amenaza.
Cuando estamos en un nuevo proceso de aprendizaje, el miedo a no tener éxito, la autoestima y la percepción de recursos suficientes o insuficientes afectan al compromiso de progresar. El diseño de un programa de formación depende sobre todo de la definición de unos objetivos pedagógicos claros. Las razones son múltiples: control de la calidad de la formación, medición de los resultados, concesión de cualificaciones, trazabilidad de los itinerarios de aprendizaje, etc.
Sin embargo, al esforzarse demasiado por definir los objetivos y el camino a seguir, los sistemas educativos, con sus limitaciones de financiación y garantía, pueden ahogar su propia eficacia. Esta excesiva atención a los resultados mensurables tiene una serie de efectos perversos.
La ansiedad por el rendimiento paraliza el aprendizaje. Cuando los alumnos se centran únicamente en alcanzar objetivos predefinidos, el miedo al fracaso puede inhibir su creatividad y la asunción de riesgos, que son esenciales para un aprendizaje auténtico. Esta presión convierte la exploración en una carrera contrarreloj, reduciendo el aprendizaje a una serie de casillas que hay que marcar.
La mensurabilidad también resulta problemática cuando se aplica a competencias difíciles de cuantificar. ¿Cómo evaluar objetivamente la empatía, la creatividad, la adaptabilidad o la inteligencia emocional? Estas competencias comportamentales, cruciales en el mundo profesional, se resisten a las tablas de evaluación tradicionales. Al estandarizarlas se corre el riesgo de distorsionarlas o perder su esencia.
El formateo excesivo de los itinerarios de aprendizaje también puede frenar la innovación pedagógica. Cuando todo tiene que ser previsible y mensurable, los formadores se muestran reacios a experimentar con nuevos enfoques, prefiriendo métodos probados y comprobados que a veces se adaptan menos a las necesidades reales de los alumnos.
En lugar de partir de objetivos abstractos, un enfoque centrado en los retos que hay que superar para movilizar de forma natural las competencias objetivo. El alumno se centra en la acción que debe realizar más que en el resultado que debe obtener.
El enfoque de experimentación e iteración se inspira en las prácticas ágiles y el pensamiento de diseño. Favorece ciclos cortos de experimentación, observación y ajuste. Los errores se convierten en una fuente de aprendizaje y no en un signo de fracaso. Este enfoque desarrolla la adaptabilidad y la resiliencia, competencias clave en un mundo en constante cambio.
Estos enfoques alternativos no niegan la importancia de los objetivos educativos, pero reconocen que el auténtico aprendizaje suele surgir de la experiencia, la exploración y la adaptación, más que de la simple ejecución de un plan predefinido.
Ejemplos que van del deporte a la empresa demuestran que centrarse en los resultados puede ser paradójicamente perjudicial para el rendimiento y el aprendizaje. La ansiedad por el rendimiento paraliza, mientras que un estado de flujo libera el potencial. Hay alternativas: es mejor centrarse en lo que se hace que en lo que hay que conseguir, probar y ajustar que seguir un plan fijo, adaptarse a las situaciones que seguir indicadores rígidos.
El auténtico aprendizaje surge de la experiencia y la exploración más que de la ejecución mecánica de un plan para alcanzar objetivos predefinidos. ¿Y si adoptáramos la brújula de la oblicuidad, que reconoce la ausencia de un vínculo previsible entre intenciones y resultados?
Fuentes
(1) Le flow ou l'état optimal de performance... à la recherche du Graal" - Institut de Recherche du Bien-Etre de la Médecine et du Sport Santé - 2007- https://www.irbms.com/le-flow-ou-letat-optimal-de-performance-a-la-recherche-du-graal/
(2) "L'échec sous pression - Le poids du dialogue interne sur la performance" Sophromedia- 2020- https://www.sophromedia.fr/l-echec-sous-pression-le-poids-du-dialogue-interne-sur-la-performance/
(3) La psicología de la motivación: El estudio de los motivos del comportamiento humano y las estrategias para mantener la motivación"- Resiliency Clinic- Noviembre 2024- https://resiliencyclinic.com/fr/the-psychology-of-motivation-human-behaviour/
(4) Etimología del término Objetivo - CNTRL- https://www.cnrtl.fr/etymologie/objectif
(5) "Teoría de los estilos explicativos y rendimiento deportivo: fundamentos teóricos, datos empíricos y perspectivas" Cairn Info- 2004- https://shs.cairn.info/revue-science-et-motricite-2004-2-page-9?lang=fr#s1n2
(6) Nunca llegamos tan lejos...- Citas verificadas- 2024- https://citationsverifiees.fr/repertoire-des-auteurs/c/christophe-colomb/on-ne-va-jamais-aussi-loin/
(7) Buurtzorg, la revolución de la asistencia a domicilio y sus hermanos pequeños franceses- Forvis Mazars https://www.forvismazars.com/fr/fr/insights/publications-et-evenements/newsletters/newsletter-transfo-sante/news-transfo-sante-4-l-humain-en-transfo-sante/buurtzorg-la-revolution-du-soin-a-domicile
(8) "Ir más allá de la gestión por objetivos: sí, pero ¿cómo?"- Eric Delavallée- 2011- https://www.questions-de-management.com/depasser-le-management-par-les-objectifs-oui-mais-comment/
Buurtzog - https://www.buurtzorg.com/
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