Du changement à la transition

“Le changement climatique s'est produit à cause du comportement humain, donc il est naturel que ça soit, aux êtres humains, de résoudre ce problème. Il se peut qu'il ne soit pas trop tard si nous prenons des mesures décisives aujourd'hui.”

Ban Ki-moon (2014)

Gérer le changement

Dans les démarches traditionnelles de gestion du changement (Perret 1996), le progrès est souvent considéré comme linéaire et inéluctable maîtrisé par les dirigeants. Cependant, cette vision simpliste ignore les conséquences néfastes de l'innovation délétère, qui peut entraîner une usure progressive des ressources et des capacités organisationnelles, mais aussi des atteintes au vivant. Pour surmonter cette limite, il est nécessaire de favoriser une approche plus réflexive de l'innovation, en prenant en compte ses effets à long terme et en mettant l'accent sur des solutions durables et éthiques.

Les démarches traditionnelles de gestion du changement sont souvent axées sur des processus linéaires, formels, contractuels et techniques décontextualisés. Cela se traduit par une approche descendante où le changement est imposé aux employés, sans tenir compte de leur implication et de leurs émotions.

Les collaborateurs sont blasés de la “concertation maquillage” ou des interventions lénifiantes et répétitives de cabinets de conseils. Ils attendent que cela se passe ou partent ailleurs.  Cette approche réduit l'efficacité des démarches de gestion du changement, car elle néglige l'importance de l'adhésion et de l'engagement des employés. Il est essentiel d'adopter une approche plus participative, en impliquant les employés à tous les niveaux et en reconnaissant leur contribution dans le processus de transformation. 

Se transformer de façon organique

Pour surmonter les limites des démarches actuelles, il est nécessaire d'adopter une approche de transformation plus organique, qui reconnaît l'importance de l'affectif et de l'émotionnel. Les individus réagissent différemment face au changement et il est crucial de prendre en compte leurs sentiments, leurs peurs et leurs aspirations. En favorisant une culture d'écoute et de soutien, les organisations peuvent encourager une plus grande acceptation du changement et une meilleure adaptation aux nouvelles réalités. Et parfois ce sont les directions qui résistent aux changements et qui continuent de nier l’ampleur des transformations sociétales et des effets climatiques de leurs affaires.

La métamorphose (de Vulpian 2021) représente un changement profond et radical qui émerge de l'intérieur de l'organisation. Elle peut être portée par n’importe quel acteur de l’organisation. Contrairement à une approche externe où le changement est imposé, la métamorphose encourage les acteurs internes de l'organisation à prendre l'initiative et à conduire le processus de transformation.

Cela nécessite un climat favorable à l'innovation, à l'expérimentation et à l'apprentissage continu. En encourageant l'autonomie, la collaboration et la créativité, les organisations peuvent favoriser une métamorphose interne qui est plus durable et mieux acceptée par les parties prenantes.

Vers la transition

La courbe en U est souvent utilisée pour représenter le processus de changement. Traditionnellement, cette courbe est associée à la courbe du deuil (sidération, déni, abattement, acceptation, rebond), Kübler-Ross, (1975) où les individus passent par différentes phases émotionnelles avant d'accepter le changement. Ils devraient entrer dans un processus de deuil.

À cette vision il est possible de proposer une nouvelle courbe, la courbe de la présence proposée par Otto Scharmer (2018)[1]. Cette courbe met l'accent sur la connexion profonde avec soi-même, avec les autres et avec le futur émergent. Elle encourage les individus à écouter attentivement, à suspendre leurs jugements et à ouvrir leur esprit à de nouvelles perspectives. En adoptant cette approche, les démarches de gestion du changement peuvent favoriser une transformation plus profonde et plus significative. 

Dans le contexte actuel de préoccupations environnementales croissantes, la gestion du changement inclut les impératifs de transition écologique. Les organisations doivent prendre en compte les enjeux liés au développement durable, à la responsabilité sociale et à la préservation de l'environnement, sous peine d’être rejetées par leurs collaborateurs ou combattues de l’intérieur. Cela peut impliquer des changements radicaux dans les pratiques, les modèles d'affaires et les valeurs organisationnelles. La radicalité est nécessaire pour remettre en question les pratiques existantes et explorer de nouvelles voies vers la durabilité.

Les apprentissages organisationnels passeront par les désapprentissages des dirigeants

Pour surmonter les limites que nous venons de rappeler, il est essentiel d'adopter de nouvelles pratiques axées sur la transition plutôt que sur le changement linéaire. Cela inclut une approche plus réflexive de l'innovation, une reconnaissance de l'importance de l'affectif et de l'émotionnel, une encouragement de la métamorphose interne, une évolution de la courbe en U vers la présence aux enjeux du monde et une intégration de la transition écologique.

Nous vivons ce qu’Émile Durkheim[2] (Besnard 1987) nommait “l'anomie” une étape de transition, où un ancien système tarde à s'effondrer et où un nouveau système peine à émerger. En embrassant ces nouvelles pratiques, les organisations peuvent mieux gérer le changement et s'adapter de manière durable aux défis du monde en évolution.

Le coût à payer est élevé pour les dirigeants, qui doivent enrichir leur “pouvoir sur”, avec un “pouvoir avec” et un “pouvoir d’aller vers”. Aussi longtemps qu’ils feront semblant de tout changer pour que rien ne change, les mêmes difficultés, grippages, tensions, ralentissements et pertes de valeurs subsisteront. Nos dirigeants doivent donc apprendre à désapprendre.

Illustration : RoseStudio - DepositPhotos

Sources 

Perret, V. (1996, May). La gestion du changement organisationnel: articulation de représentations ambivalentes. In 5ème conférence internationale de management stratégique (pp. 13-15). https://www.researchgate.net/profile/Veronique-Perret/publication/255632642_La_gestion_du_changement_organisationnel_Articulation_de_representations_ambivalentes/links/00b4953bba2a3b9de5000000/La-gestion-du-changement-organisationnel-Articulation-de-representations-ambivalentes.pdf  

de Vulpian, A. (2021). Éloge de la métamorphose: en marche vers une nouvelle humanité. BoD-Books on Demand.

Kübler-Ross, E. (1975). Les derniers instants de la vie. Labor et fides.

Scharmer, O. (2018). L'essentiel de la Théorie U : principes de base et applications . Éditeurs Berrett-Koehler.

Besnard, P. (1987). L'anomie, ses usages et ses fonctions dans la discipline sociologique depuis Durkheim . FeniXX.

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[1] La Théorie U - DIALOGUE IC (dialogue-ic.com) https://dialogue-ic.com/article-la-theorie-u-otto-scharmer/  

[2] Définition : Anomie (toupie.org) https://www.toupie.org/Dictionnaire/Anomie.htm