Le rapport aux savoirs des dirigeants

“J’adore apprendre, je déteste que l’on m’enseigne”

La nature du savoir des dirigeants

Les sciences de gestion ont nourri la compréhension de la façon dont les dirigeants exercent leurs activités (Drucker, 1971). Des recherches distinguent les postures de managers, leaders & entrepreneurs et identifient des points communs relatifs à l’engagement (Cristol, Radu, Laizé, 2018).

Certains chercheurs énoncent un “style entrepreneurial d’apprentissage” (Bayad,  Garand 1998) centré sur la réalisation d’une vision entrepreneuriale “apprendre ne signifie pas amasser de la connaissance mais déployer les capacités nécessaires à atteindre des objectifs précis”. 

Pour cela, les dirigeants apprennent une variété de savoirs relatifs aux grandes fonctions de l’entreprise, à la stratégie, à la prise de décision, à la gestion de crise, au management ou au leadership (Baron, Baron, 2015), 72% d’un groupe de 225 dirigeants interrogés par Petit (2012) pensent que le leadership s’apprend.

Ces dirigeants vivent également un développement personnel essentiel, une croissance de l’intérieur pour mobiliser de nouvelles ressources (Lenhardt, Lenhardt, 2001).  Les dirigeants peuvent avoir des rapports variés aux savoirs, influencés par une variété de facteurs.

Les sources psychosociologiques sur la notion de capital culturel, ou les théories de la socialisation organisationnelle, éclairent ces dynamiques. Le contexte culturel, les expériences éducatives et professionnelles des dirigeants jouent un rôle dans la construction de leurs attitudes envers le savoir et l'apprentissage de même que la psychologie des dirigeants dans la façon dont ils acquièrent, traitent et utilisent le savoir pour décider et rebondir après les décisions.

Les traits de personnalité, tels que l'ouverture d'esprit, la curiosité intellectuelle, la résilience émotionnelle et la capacité à apprendre de nouvelles informations, influencent aussi la manière dont les dirigeants interagissent avec le savoir.

Par exemple, l’un des biais cognitifs des dirigeants les plus fréquents est l’attribution interne . Ils sont fréquents à s’attribuer la cause de leurs actions que cette action débouche sur des résultats favorables ou défavorables. De la même façon les dirigeants seraient sujets au biais de probabilité d’un fait ou un événement auquel il a été fortement exposé.

Ramené à l’éducation, cela opère une projection de considérer comme normal le processus d’apprentissage vécu dans l’enfance, celui-ci est intériorisé.  De plus, les travaux sur le leadership et la gestion du savoir peuvent également fournir des perspectives sur la manière dont les dirigeants gèrent et valorisent les connaissances dans leur prise de décision.

Les influences d’apprentissages

• Capital culturel et éducation (Bourdieu 1984) : Les dirigeants issus de milieux favorisés ont souvent un capital culturel élevé, ce qui peut influencer positivement leur rapport aux savoirs en favorisant l'accès à une éducation de qualité. Ils participent aussi d’une reproduction de ce qui a permis leur ascension et de la transmission d'un capital économique et culturel.
  
  
• Expérience professionnelle (Varey 2008) : Les expériences professionnelles antérieures des dirigeants façonnent leur compréhension des savoirs, en particulier dans des secteurs spécifiques, par exemple le marketing influençant ainsi leurs décisions. Les récits de vie des dirigeants évoquent des situations où ils se sont adaptés et ont appris, mais attention que le récit patronal ne soit pas une illusion (D’almeida, Merran-Ifrah, 2005). 
  
  
• Cognition sociale (Simon 1955): La manière dont les dirigeants interprètent l'information et interagissent avec leur environnement est influencée par des processus cognitifs sociaux, qui peuvent jouer un rôle dans leur rapport aux savoirs. C’est en développant sa théorie de la “rationalité limitée” que Simon a obtenu son prix Nobel d’économie.
  
  
• Leadership transformationnel (Bass 1985): Les dirigeants axés sur le leadership transformationnel sont souvent plus ouverts à l'apprentissage continu, cherchant à stimuler l'innovation et à développer les compétences de leur équipe. Cependant selon une enquête de Harvard (2010), il existerait plus de 100 traits de caractères relatifs au leadership ce qui rend difficile l’attribution à un seul d’entre eux d’une prévision certaine sur une prédisposition à apprendre et nous incite à la prudence.
  
  
• Climat organisationnel (Edmondson, 1999): Un climat organisationnel encourageant la curiosité intellectuelle et l'apprentissage peut favoriser un rapport positif aux savoirs chez les dirigeants.
  
  
• Gestion du savoir (Nonaka, 1991) : Les dirigeants efficaces sont souvent ceux qui comprennent la valeur du savoir et qui mettent en place des mécanismes de gestion du savoir au sein de leur organisation. La question de l’organisation apprenante est au coeur des travaux de Nonaka et Takeuchi. La question est pour le dirigeant de faire se développer des savoirs qui vont favoriser la croissance de l’entreprise. Le savoir est ici un instrument au service d’une finalité économique.
  
  
• Adaptabilité (Hill, 2010) : Les dirigeants capables de s'adapter aux changements rapides démontrent souvent un rapport souple et positif aux savoirs, intégrant de nouvelles connaissances pour rester pertinents.
  
  
• Culture d'entreprise (Schein, 2017) : La culture d'entreprise peut influencer la façon dont les dirigeants perçoivent l'importance des savoirs, notamment s'ils encouragent la remise en question et l'apprentissage continu.
  
  
• Réseaux professionnels (Burt, 2004) : Les dirigeants qui entretiennent des réseaux professionnels peuvent avoir un accès privilégié à des connaissances variées, ce qui peut enrichir leur rapport aux savoirs.
  
  
• Éthique de la connaissance (Quinn 2020) : Certains dirigeants peuvent adopter une éthique de la connaissance, accordant de l'importance à la vérité, à l'objectivité et à l'éthique dans la recherche et l'utilisation des savoirs.
  
  
• L'état d'esprit «croissance (growth mindset) développé par Carol Dwerk (2017)  est particulièrement pertinent pour les dirigeants pour plusieurs raisons :
  • Développement personnel : Les dirigeants avec un “Growth Mindset” comprennent que leurs efforts les rendent plus forts. Ils consacrent donc plus de temps et de travail à atteindre leurs objectifs, ce qui se traduit logiquement par de meilleurs résultats.  
  • Gestion d’équipe : Les dirigeants ayant un “Growth Mindset” ont tendance à donner plus de feedback et à coacher leurs équipes. Ils demandent également du feedback pour grandir et se développer personnellement. 
  • Adaptabilité : Dans un monde de plus en plus incertain, les dirigeants qui possèdent un état d’esprit ouvert à l’évolution et au changement seront les plus aptes à faire face aux enjeux exceptionnels auxquels nous faisons face.
  • Innovation : Le “Growth Mindset” encourage la résolution de nouveaux problèmes et l’adoption d’un rapport à l’apprentissage continu. Cela peut conduire à des idées innovantes et à une amélioration continue, ce qui est essentiel dans le rôle de dirigeant.

Comment les dirigeants apprennent

Pour les chefs d’entreprise, en particulier de PME, il existe peu d’études et de sources pour caractériser les apprentissages, peu de programmes spécifiques documentés hormis Copernic développé par le CJD.

Les dirigeants apprennent de diverses manières, selon les recherches menées par des experts en la matière.

• Fernagu (2018) a constaté que les dirigeants apprennententre eux au détour de rencontres de clubs, tandis que
• Vasquez-Bronfman (2007) précise que les dirigeants apprennent les uns des autres entre pairs.
• Desmergès a également noté que les dirigeants peuvent apprendre de l'art, tandis que
• Thievenaz (2020) a déclaré que les dirigeants apprennent d'autrui dans leur relation de travail.
  
  
• Moingeon (2003) a constaté que les dirigeants apprennent de la recherche quand la pédagogie proposée est adaptée rigoureuse et s’appuie sur les sciences de gestion, tandis que
• Dufour et Plompen (2006) ont exploré les universités d'entreprise, par exemple selon une approche d'apprentissage par l'action (Rolland, Einstein, 2000), ou selon des programmes spécifiques de grandes écoles (ex IMD Lausanne).

Tous les chemins

Les rapports aux savoirs des dirigeants sont des trajectoires identitaires impliquant des dimensions

• culturelles,
• anthropologique (il existe des rituels des objets de pouvoir et d’interconnaissance),
• autobiographique (valorisation et/ou réparation des égos repérables dans les récits de vie),
• sociologique (transmission de capital familial, culturel et monétaire),
• psychologique (biais et modèles mentaux propre à la décision économique),
• philosophique (construction progressive de son ethos personnel),
• technique (maîtrise des fonctionnalités de l’entreprise finance, marketing, stratégique).
  
  

Sources

Bourdieu, P. (1984). La Distinction: Critique sociale du jugement. Paris : Les Éditions de Minuit.
https://www.decitre.fr/livres/la-distinction-9782707302755.html#ae85

Varey, R. J. (2008). Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities. Cambridge University Press.

Simon, H. A. (1955). Models of Bounded Rationality. MIT Press.

Bass, B. M. (1985). Transformational Leadership Theory. Lawrence Erlbaum Associates.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Harvard Business School Press.

Nonaka, I. (1991). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Sage Publications.

Hill, C. W. H. (2010). International Business: Competing in the Global Marketplace. McGraw-Hill Education.

Schein, E. H. (2017). Organizational Culture and Leadership. Wiley.

Burt, R. S. (2004). Structural Holes and Good Ideas. Oxford University Press.

Quinn, M. J. (2020). Ethics for the Information Age. Pearson.

Cristol, D. (2011). Le talent de ceux qui nous dirigent. Revue internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels, 17(41), 209.

Peretti, J.-M., & Frimousse, S. (2019). L’apprenance au service de la performance. EMS Editions.
https://www.decitre.fr/livres/l-apprenance-au-service-de-la-performance-9782376872139.html#ae85

Gadille, M., & Machado, J. (2010). La formation dans les PME d'un pôle, rapports au savoir et division du travail. Éducation permanente, (182), 107-121.

D’almeida, N., & Merran-Ifrah, S. (2005). Le récit patronal: la tentation autobiographique. Revue française de gestion, (6), 109-122. https://www.wake-up.io/growth-mindset-manager/ 

Le Growth Mindset : nouvelle compétence phare des entrepreneurs ? - Edhec
https://online.edhec.edu/fr/blog/growth-mindset-competence-entrepreneurs/  

Fernagu, S. (2018). " Les capabilités au prisme de la capacité à s’ autodéterminer: les Clubs de dirigeants de PME‪. Formation emploi, 231-254.

Moingeon, B. (2003). Peut-on former les dirigeants?: l'apport de la recherche. Peut-on former les dirigeants?, 1-306.

Kim, V. U. Les dirigeants et le processus d'apprentissage du leadership hors des salles de cours.

Lenhardt, V., & Lenhardt, B. V. (2001). Le développement personnel du dirigeant. Revue de management et de conjoncture sociale.

Desmergès, J. C. Ce que les dirigeants peuvent apprendre de l'art. Coopération franco-japonaise avec Shoji Shiba (enseignant au MIT) et Christian Mayeur (SAS).

Vasquez-Bronfmans, S. (2007). La formation des dirigeants. BOURNOIS F., DUVAL-HAMEL J., ROUSSILLON S., SCARINGELLA JL, Comités exécutifs: voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles, 306-312.

Thievenaz, J. (2020). Apprendre le métier au contact d'autrui: la construction de l'expérience du dirigeant associatif. Contribution à la recherche collaborative HYBRIDA'Is-GNDA sur les activités des Directeurs Généraux d'Associations (Doctoral dissertation, Hybrida-IS, GNDA).

Drucker, P. F. (Ed.). (1971). La Formation des dirigeants d'entreprise: apprendre à diriger: an 2000. Textes réunis par Peter F. Drucker...[Preparing tomorrow's business leaders today. Traduit par Bernard Cazes.]. Istra.

Dufour, B., & Plompen, M. (2006). Les meilleures pratiques du développement des dirigeants. Editions Eyrolles.
https://www.decitre.fr/livre-pod/les-meilleures-pratiques-du-developpement-des-dirigeants-9782708133280.html

Rolland, N., & Einstein, R. A. (2000). l’Action Learning au sein des multinationales, un processus de développement des cadres dirigeants. In Internationalisation de la gestion des ressources humaines?.

Baron, C., & Baron, L. (2015). Trois approches d’apprentissage collaboratif dans l’action pour soutenir le développement du leadership. Humain et organisation, 1(2), 24-32.

Voynnet Fourboul 37, C., & Lefebvre 38, Q. (2010). L’odyssée spirituelle des dirigeants: 5 passages de leadership. Nouveaux comportements Nouvelle GRH, 16(40), 95-115.

Petit 1, V. (2012). Les théories implicites du leadership (TIC) 35 entretiens semi-directifs et 225 cadres dirigeants français interrogés par enquête pour confirmer vs infirmer les Théories Implicites du Leadership, établissant un lien avec l’apprentissage du leadership. Revue internationale de psychosociologie, 18(3), 247-266.

Cristol, D., Laizé, C., Vidal, F., Collomb, B., & Lefebvre, M. R. R. (2018). Leadership et management: être leader, ça s' apprend!. De Boeck Supérieur.
https://www.decitre.fr/ebooks/leadership-et-management-tre-leader-ca-s-apprend-tre-leader-ca-s-apprend-9782807322394_9782807322394_10029.html

Ma formation CJD. Copernic https://www.maformationcjd.fr/notre-catalogue/copernic/

Le lab BPI France Petit guide pratique des biais cognitifs à l’usage indispensable des dirigeants https://lelab.bpifrance.fr/Etudes/les-biais-cognitifs-quels-sont-les-elements-qui-peuvent-influencer-les-prises-de-decision-des-dirigeants/focus-1-petit-guide-pratique-des-biais-cognitifs-a-l-usage-indispensable-des-dirigeants  

Dweck, C. (2017). Édition mise à jour de l’état d’esprit : Changer votre façon de penser pour réaliser votre potentiel. Hachette Royaume-Uni. https://www.decitre.fr/rechercher/result?q=Dweck

Bayad, M., & Garand, D. J. (1998). Vision du propriétaire-dirigeant de PME et processus décisionnel: de l’image à l’action. Actes du IV ème Congrès International Francophone de la PME, AIREPME, Metz, France.