Face à l'imprévu, avoir une pensée non conventionnelle

MacGyver, l’emblématique série américaine des années 80, met en lumière un héros de la créativité peu cité dans les manuels d’innovation. Il est pourtant le représentant du bricoleur inventif qui, face à l’imprévu et avec peu de moyens, crée des solutions fonctionnelles en un temps record.

Nous avons tous rencontré des MacGyver dans nos vies et peut-être nous sommes-nous surpris à en devenir un dans une situation improbable. Trouver une solution d'hébergement de dernière minute quand vous avez raté le dernier train, un moyen de vous procurer de l’eau potable alors que vous êtes à sec en randonnée à plusieurs kilomètres d’un premier village, un fournisseur de remplacement quand celui avec lequel vous vous êtes engagé vous fait défaut, un argument pour faire valoir votre point de vue pour faire face à une opposition imprévisible : autant de situations classiques auxquelles nous pouvons être confrontés et pour lesquelles des compétences de créativité, de résilience, de confiance en soi, de flexibilité cognitive sont indispensables.

La pensée non conventionnelle ou pensée latérale mise souvent en avant avec le fameux problème des neuf points (relier neuf points placés en carré sans lever le crayon et sans jamais repasser par le même point) reste souvent une injonction ou un rêve, tous les exercices de créativité n’ayant qu’un effet illusoire sur le développement de cette capacité en situation. 

Les pièges de la pensée linéaire et de la rigidité décisionnelle en cas d’imprévus

De nombreux exemples d’échecs de la pensée linéaire ont démontré ses limites. Dans le domaine industriel par exemple, le système Safety-I, concept traditionnel de sécurité pour les systèmes de production est aujourd’hui remis en cause. En effet, les principes du premier modèle ont montré leur insuffisance dans des environnements socio-techniques complexes (1). Les méthodes traditionnelles sont basées sur un certain nombre de principes ; 

• Tous les accidents sont causés par des composants défectueux d'un système;
• Tous les accidents ont leurs causes spécifiques (en particulier une cause dite “racine”).
• Dans le cas d’un accident ou d’un dysfonctionnement, si les informations sont suffisantes, il est possible d’en déduire un ensemble de causes. 
• Si on découvre les causes d’un accident, si on les élimine, l’accident ne surviendra plus. 

Le système Safety-II introduit des principes totalement différents.

“Les méthodes de sécurité basées sur la Sécurité-II se préoccupent en fin de compte de la manière de garantir une situation de travail réussie plutôt que de se concentrer sur la manière de minimiser les situations d'échec. Cela nécessite une enquête approfondie et systématique sur la manière dont les résultats et les conditions de travail réussis sont obtenus. 

Sur cette base, il est nécessaire de surveiller en permanence les situations de travail réussies dans les environnements de travail quotidiens et de gérer proactivement les changements (réduction de la variabilité des performances) tout en étant conscient des changements, petits et grands, de ces situations de travail (variabilité des performances).” (1)

Ainsi de nombreuses méthodes de prise de décision rationnelle pour anticiper ou régler des situations prônent l’analyse des faits, la criticité des risques et la mise en place de solutions pour gérer l’imprévu comme seule approche salvatrice de tous les problèmes.

En voici un exemple frappant :  une société industrielle fait face à une explosion des accidents de production de ses composants électroniques. Une analyse est enclenchée pour endiguer ces “scraps” qui coûtent une fortune à l’entreprise. Un groupe de travail est constitué, animé par des consultants externes pour analyser la situation et proposer des solutions rapides.

Les réunions organisées autour d‘une méthode éprouvée (le 8D) se suivent et au bout de quelques semaines parviennent dans une impasse : il est démontré que les accidents de production se passent de manière plus fréquente la nuit et le week-end,  en l’absence des managers, mettant à jour une problématique organisationnelles à ces dysfonctionnements et, découverte d’une information cruciale à la toute dernière réunion, la notion de maintenance préventive n’existe pas dans cette entreprise, entraînant un manque d’anticipation total en cas de panne.

Ces deux causes mises en lumière ont été scrupuleusement étouffées dans les rapports de réunions du groupe de travail parce que trop implicantes sur les décisions à prendre. Les causes retenues ne comprenaient pas ces deux facteurs qui semblaient pourtant responsables des dysfonctionnements. Les solutions retenues ne venaient à aucun moment traiter ces problématiques. Et comme on pouvait s’y attendre, rien n’a changé. Le niveau des accidents de production est resté le même. 

Au-delà de la recherche de causalité unique et de l'hégémonie de la rationalité, la rigidité décisionnelle individuelle ou collective peut constituer un empêchement dans la gestion des imprévus.

Lorsque survient un événement inhabituel, c’est  le “pas de côté” souvent nécessaire qui permet d’avoir la bonne réaction et qui est difficile à mettre en œuvre.  Or, de manière insidieuse, les raisonnements du type Safety I  se sont développés pour des environnements organisationnels, relationnels ou financiers. 

Ainsi, des modèles de gestion du changement ont fait et continuent de faire la fortune de grands cabinets de conseils. Des modèles de gestion des relations inter-personnelles procurent souvent l’illusion de pouvoir prédire et gérer les liens et les réactions des humains. Les modèles financiers font florès depuis longtemps pour prédire les évolutions des marchés. Et le nombre de cas où ces modèles prédictifs ne fonctionnent pas reste élevé. 

La modélisation reste une étape indispensable à la compréhension de ce qui se passe ou de ce qui s’est passé. Elle est aussi un leurre assez confortable pour donner l’illusion de prédire l’avenir de manière irréfutable. Au-delà de la connaissance de ces modèles, il reste indispensable de savoir passer outre ces normes en développant des compétences particulières. 

Les compétences-clés à développer pour développer une pensée non-conventionnelle : tolérance à l’ambiguité, flexibilité cognitive, pensée divergente

Gary Klein dans son livre “Intuition at work” (2) répertorie des cas de professionnels qui ont du prendre des décisions extrêmement rapides face à des événements inattendus, comme ce capitaine des pompiers qui a ordonné à l’ensemble des intervenants de quitter les lieux d’un incendie qu’ils combattaient, juste après avoir entendu un grincement de poutre qui a précédé l’effondrement de l’immeuble. Cela ne lui était jamais arrivé. Il n'avait jamais eu ce critère comme faisant partie de son tableau d’analyse. Et pourtant, cela a été l’alarme qu’il a perçue pour faire évacuer tout le monde.

Face à une situation totalement nouvelle, le novice ne saura pas prendre de décision efficace, sauf coup de chance incroyable. Il semble donc nécessaire d’avoir un minimum d’expertise pour prendre une décision, mais le cas du capitaine de pompiers montre sa perception hors norme dans un brouhaha que l’on peut imaginer et sa rapidité de prise décision sans aucun doute sur sa fiabilité. 

Ambiguité

Lorsqu’on se retrouve observateur d’un “MacGuyvers” en action, juste après la phase de fascination,  la tendance naturelle est de tenter d’analyser ce qu’il a pu mettre en œuvre pour résoudre ce problème. Et la première capacité observable est la tolérance à l'ambiguïté. Elle se traduit par une capacité à considérer les situations nouvelles et inhabituelles comme excitantes et intéressantes plutôt qu’effrayantes, ce qui réduit l'anxiété face à l'inconnu. Perdu dans un labyrinthe de rues, trouver cela amusant permet de développer son attention à trouver la sortie plutôt qu’à craindre de se perdre. 

Flexibilité

La flexibilité cognitive, là aussi facilement observable chez les penseurs non-conventionnels, est la "pierre angulaire des apprentissages". Cette agilité mentale permet notamment la  création de ponts entre plusieurs situations ou plusieurs domaines afin d’appliquer et d’adapter des solutions utilisées ailleurs à une problématique inhabituelle.

Le biomorphisme utilisé par Gaudi pour sa fameuse Sagrada Familia à Barcelone et pour bien d’autres de ses constructions  représente un cas exemplaire de la flexibilité cognitive. Les travaux de Jonh Nash, prix Nobel d'Économie en 1994, sur la théorie des jeux, à l’origine purement mathématique, sont fascinants. 

“L’équilibre de Nash a eu et continue d’avoir de nombreuses applications en économie : on peut citer, entre autres, l’analyse du comportement des firmes en situation de duopole ou l’étude des mécanismes d’enchères pour l’octroi d’un marché public. Ses applications s’étendent également à la géopolitique (un exemple célèbre est celui de la crise des missiles de Cuba, où l’équilibre de Nash est utilisé pour étudier la dissuasion nucléaire) et, plus généralement, à l’étude des choix stratégiques.”(3).

 On retrouve la notion de flexibilité cognitive dans les travaux de Daniel Kahneman, psychologue et économiste, sur les deux systèmes de pensée (4) : en système 1, cette flexibilité permet de créer des associations rapides et intuitives, alors que le  système 2, plus analytique, permet de trouver des solutions lorsque le système 1 ne le permet pas. 

Divergence

Enfin  la pensée divergente, définie comme la capacité à générer un grand nombre d'idées dans différentes directions, est considérée comme une composante essentielle du processus créatif et cruciale pour la résolution de problèmes complexes.

Utilisée dans tous les processus créatifs,  l’activation de ce mode de pensée a la caractéristique d’autoriser ou de s’autoriser les idées les plus farfelues avant de converger vers des solutions concrètes et applicables. La méthode de créativité Dysney modélisée par Robert Dilts (5) comporte ainsi trois étapes et la première fait appel au “Rêveur”, celui qui ne s’interdit rien, qui s’enthousiasme, qui imagine beaucoup de solutions ou d’idées sans censure. Le Design Thinking ou la méthode des chapeaux de De Bono commencent systématiquement par une étape de pensée divergente. 

Tolérance à l'ambiguïté, flexibilité cognitive, pensée divergente sont, à n’en pas douter, trois incontournables à mettre en œuvre pour aller vers la pensée non-conventionnelle si utile pour réagir aux imprévus. La bonne nouvelle c’est qu’on peut les développer et proposer des exercices à nos élèves, étudiants ou adultes en formation professionnelle. 

Pour cultiver la pensée non-conventionnelle

Pour cultiver la pensée non conventionnelle, il est crucial de créer un environnement d'apprentissage où la peur de l'échec est remplacée par la curiosité et l'expérimentation. Le premier principe fondamental est la tolérance à l'erreur. Une culture qui punit les erreurs peut être à l'origine d'une rigidité cognitive qui se développe dès l'enfance.   

Pour les pédagogues, cela implique un changement de posture, passant du rôle de "fournisseur d'informations" à celui de "facilitateur d'apprentissage". Dans ces approches, l'adulte accompagne plutôt que de diriger, créant des situations où l'enfant peut découvrir, expérimenter et se poser des questions par lui-même.   

Le développement de la flexibilité mentale passe également par l'exposition progressive à l'inattendu. Pour habituer le cerveau à la surprise, une stratégie consiste à introduire des changements de manière graduelle.

• Dans une première phase d'exposition positive, il s’agit d’introduire des changements agréables, par exemple, donner un temps de jeu ou de réflexion supplémentaire.
  
  
• Dans une deuxième phase d'exposition neutre, introduire des changements qui ne sont ni positifs ni négatifs, par exemple, modifier l'ordre des activités de la journée, habitue l’apprenant à modifier ses plans mais sans difficulté supplémentaire.
  
  
• Une troisième phase d'exposition négative maîtrisée peut intervenir pour aborder des situations moins agréables, mais gérables, par exemple, réduire le temps de réflexion, rajouter des aléas ou des contraintes supplémentaires. 

Ce processus permet une pédagogie de l'inconfort contrôlé, en rendant l'adaptation à l'inattendu familière et sécurisée. On réduit ainsi la peur et on prépare les apprenants à affronter des défis plus complexes avec résilience et créativité. Le rôle du pédagogue est de déconstruire le mythe du perfectionnisme en célébrant l'exploration et le processus plutôt que la perfection du résultat.

Quelques pistes pour introduire la pensée non-conventionnelle lors d’ateliers de groupe

• Le jeu des "Si..." : proposer des scénarios absurdes ou inattendus en commençant par "Et si...". Par exemple : "Et si les animaux pouvaient parler ? Comment se déroulerait la journée d'un chien ?" ou "Et si les voitures pouvaient voler ? Comment la ville serait-elle organisée ?". L'objectif est de les encourager à imaginer des solutions créatives et à explorer des perspectives différentes.
  
  
• La boîte mystère : remplir une boîte opaque avec des objets hétéroclites (une fourchette, une carte à jouer, un morceau de tissu, un petit ressort). Demander à un participant de piocher trois objets au hasard et de raconter une histoire ou d'inventer une machine en utilisant ces trois éléments. Cela stimule l'imagination et la capacité à relier des concepts sans lien apparent. Les dés Story Dice permettent d’atteindre le même objectif. 
  
  
• Le "Brainstorming inversé" (6) : au lieu de chercher des solutions à un problème, demander  aux participants de trouver toutes les manières de le rendre pire. Par exemple, pour un problème comme "Comment améliorer la communication dans notre groupe ?", ils pourraient lister des idées comme "Ne jamais se regarder en parlant", "N'utiliser que des emojis pour s'exprimer" ou "Se parler en criant dans un mégaphone". Une fois la liste d'idées destructrices dressée, l'inverser pour trouver les solutions constructives. 
  
  
• Le jeu des "contraintes créatives" : donner aux participants  un défi, par exemple "Créez une publicité pour une brosse à dents" et ajoutez une ou plusieurs contraintes absurdes (ex. : "La brosse à dents doit être présentée comme un super-héros et la publicité doit durer exactement 7 secondes"). Ces contraintes forcent les participants à sortir de leurs schémas habituels et à trouver des solutions ingénieuses.
  
  
• Le "Random Input" (L'entrée aléatoire) (7) : Cette technique, popularisée par Edward de Bono, est excellente pour sortir des sentiers battus. 
  
  Choisir un mot, une image ou un objet totalement aléatoire, sans aucun rapport avec le problème à résoudre. Par exemple, dans le cas d’un travail de réflexion sur la conception d'un nouveau service, choisir un mot au hasard dans le dictionnaire, comme "éléphant" ou "poire". Demander ensuite au groupe de faire des associations d'idées entre cet élément aléatoire et le problème. L'association d'idées peut mener à des solutions ou des perspectives qui n'auraient jamais été envisagées. Par exemple, le mot "éléphant" peut évoquer la "mémoire", ce qui peut mener à l'idée de créer un service qui "se souvient" des préférences des clients.
  
  Simple à mettre en œuvre, cet exercice ne demande qu'un dictionnaire, un journal ou un simple générateur de mots aléatoires en ligne.

Développer sa pensée non-conventionnelle en tant que pédagogue

Enfin, il semble aussi nécessaire que les pédagogues, enseignants ou formateurs s'entraînent également à muscler leur pensée non-conventionnelle.

“ Enseigner n’est pas improviser, bien au contraire ! Toutefois, différentes recherches soulignent que des ateliers d’improvisation théâtrale peuvent contribuer à la formation du personnel enseignant à l’égard de la gestion des imprévus en enseignement (commentaires, gestes, bruits, questions, incidents…). En plus de représenter des occasions de transfert quant aux savoirs des cours de gestion de classe, ces ateliers répondent au besoin des stagiaires de se former à gérer l’imprévisibilité qui peut survenir en classe, dans les corridors de l’école ou lors d’une activité hors des murs de l’école” (8).

Les ateliers d’improvisation théâtrale représentent un réel atout pour les enseignants et formateurs afin d’anticiper les imprévus de leurs groupes d’apprenant, comme réagir à un comportement perturbateur, s’exercer à repérer les signes d’ennui ou encore éviter de se concentrer sur une activité lorsque plusieurs sont en cours. 

Références

(1) Safety-II and Resilience Engineering in a Nutshell: An Introductory Guide to Their Concepts and Methods https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2093791120303619

(2) “Intuition at work” Gary Klein. Ed Doubleday 2002

(3) “John Nash et la théorie des jeux” https://www.economie.gouv.fr/facileco/john-nash#

(4) “Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée” https://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_1_/_Syst%C3%A8me_2_:_Les_deux_vitesses_de_la_pens%C3%A9e

(5) “Méthode Walt Disney” https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_Walt_Disney

(6) “Qu'est ce que le brainstorming inversé?” https://www.dunod.com/qu-est-ce-que-brainstorming-inverse

(7) “Random input” https://creativiteach.me/creative-thinking-strategies/random-input/

(8) “Jeux d’improvisation” Petit, M., Gélineau, A., Lacroix, R. et Lison, C. (2024). L’improvisation: une méthode pédagogique à considérer dans le cadre de la formation initiale en enseignement. Dans S. Hovington et J. Lépine (dir.). La pédagogie par le jeu en enseignement supérieur : un levier pour favoriser le développement du savoir-être. Université Laval. Fabrique REL  https://pressbooks.etsmtl.ca/pedagogieparlejeu/chapter/8-4-jeux-dimprovisation/

Story dice - Dave Birss - https://davebirss.com/storydice/

Class Tools - Générateur de mots aléatoires - https://classtools24.com/fr/random-word-generator/