É realmente necessário organizar e antecipar tudo?

Estruturar, normalizar, racionalizar, seguir procedimentos e antecipar... Durante anos, as organizações utilizaram estas palavras-chave como soluções para os disfuncionamentos e como meio de aumentar a produtividade e reduzir os prazos de entrega. Mas e se, pelo contrário, sofressem de um excesso de formalização, de planificação e de estruturação do tempo? François Dupuy, sociólogo, e Hélène L'Heuillet, psicanalista, mostram-nos, cada um à sua maneira, como pode ser prejudicial uma gestão que pretende antecipar tudo.

Estrutura não é organização

François Dupuy é especialista na análise sociológica das organizações e autor de uma série de três livros sobre a deriva da gestão. Em On ne change pas l'entreprise par décret, recorda-nos que a organização não é a estrutura. O funcionamento de uma empresa é apenas um reflexo distante do que os gestores planearam e imaginaram através de processos e procedimentos. A vontade de antecipar o mais possível o trabalho das equipas esbarra nas relações informais e nas relações de poder que estão longe das hierarquias.

Os organigramas não reflectem as relações de poder

François Dupuy faz regularmente referência ao trabalho de Michel Crozier, que abalou a nossa perceção das organizações na segunda metade do século XX. Em particular, estudou uma empresa de produção e distribuição de tabaco em França, a Seita. Nesta grande estrutura, poder-se-ia pensar que tudo tinha sido pensado, que todos os empregados trabalhavam para os mesmos objectivos: produzir mais, reduzir os desperdícios, vender mais cigarros.... No entanto, a observação revelou questões, objectivos, estratégias, focos de tensão e relações de força de que a hierarquia tinha pouca consciência.

Nomeadamente, os empregados afectos à manutenção eram os únicos que podiam intervir quando uma máquina deixava de funcionar. Ninguém lhes podia impor um prazo de reparação porque mais ninguém possuía as competências técnicas. Como tinham o controlo desses prazos e, portanto, da produção, tinham poder, ligado ao que Crozier chama uma "zona de incerteza". Ninguém se atrevia a ultrapassá-los ou a apressá-los, pelo que gozavam de uma grande autonomia.

A estrutura ou o funcionamento de uma empresa, tal como é concebida pelos seus dirigentes, tem muitas vezes pouco a ver com a sua organização real. Mas François Dupuy leva a sua crítica um pouco mais longe. Mostra-nos como os gestores multiplicam os controlos e os procedimentos para se tranquilizarem ou darem a si próprios uma sensação de controlo.

Esta formalização tem um custo: leva a mais reuniões, mais actas, mais folhas de cálculo Excel, em detrimento do tempo passado no terreno. Nas empresas de produção, os diretores já não se deslocam ao local de produção. Limitam-se aos seus gabinetes e produzem documentos para apresentar aos seus superiores. Já não acompanham as suas equipas, pedem-lhes números.

Quando se torna impossível seguir as regras

Manter informadas as linhas hierárquicas e as funções de apoio é uma perda de tempo preciosa para as organizações. François Dupuy explica-nos, com um toque de ironia, que para justificar a sua posição, alguns gestores pedem mais informações ao pessoal operacional e formalizam cada vez mais o funcionamento das coisas. Mas depressa chega o momento em que já ninguém está em condições de conhecer todas as regras e estas começam a contradizer-se umas às outras.

François Dupuy dá-nos alguns exemplos, entre os quais um trágico acidente ferroviário em França. As investigações mostraram que existiam muitos procedimentos, que eram frequentemente respeitados, mas que também podiam ser contraditórios.... Um trabalhador confrontado com toda uma série de instruções incoerentes não tem outra hipótese senão fazer escolhas. Assim, recupera um espaço de liberdade, mas pode também sentir-se angustiado com a impossibilidade de cumprir tudo.

O cumprimento das regras à letra mata a operação

A greve de zelo é uma forma paradoxal de protesto. Consiste em aplicar as regras de forma rigorosa e cega, sem tomar as medidas adequadas, bloqueando assim as operações. Controladores que controlam todos os pontos de controlo previstos, juízes que adiam as audiências se as condições previstas não forem respeitadas, e toda uma organização fica rapidamente paralisada! Em 2010, o sítio Intime Conviction explicava como esta forma paradoxal de protesto, baseada no cumprimento meticuloso dos procedimentos, pode paralisar rapidamente uma organização.

Quando o sentido de urgência se torna normalidade

Hélène L'Heuillet adopta uma abordagem psicológica. No seu livro Éloge du retard, ela mostra-nos um outro aspeto nefasto desta vontade de organizar tudo:

Perseguir o tempo morto e tentar antecipar tudo pode levar à perda do sentido da nossa própria existência. Conservámos o Walking Man de Giacometti como imagem do século XX. O nosso século é o século da corrida, da procura do tempo e de um atraso irrecuperável. Valorizamos a urgência, a fluidez e os prazos curtos. E, enquanto consumidores, somos cúmplices deste facto. Somos seduzidos por anúncios que anunciam a entrega em uma hora de cortinados ou de candeeiros de cabeceira.

Hélène L'Heuillet propõe-nos um antídoto contra a imagem do relógio em contagem decrescente e a estruturação do tempo para aumentar o "tempo de trabalho efetivo". Reencontrar o nosso equilíbrio significa redescobrir a nossa própria temporalidade, através de tempos aparentemente inactivos, mas necessários à nossa vida interior e à nossa criatividade. O tempo não é apenas mais um recurso a otimizar.

As análises de François Dupuy e Hélène L'Heuillet são extremamente úteis para evitar que as organizações sufoquem devido a uma vigilância e um controlo excessivos. São um prolongamento do trabalho anterior de Christophe Dejours que, em Souffrance en France (Sofrimento em França), já tinha constatado até que ponto o sentimento de atraso, de já não poder dar sentido ao seu trabalho, podia pesar sobre certos trabalhadores.