A arte de introduzir mudanças na administração da educação

A mudança não pode ser decretada. Mesmo que apelem a uma maior autonomia e defendam objectivos pedagógicos louváveis, as mudanças ou reformas propostas às administrações escolares e aos professores não oferecem, em geral, à partida, benefícios suficientemente tangíveis ou comprovados para provocar um entusiasmo sustentado. Então, porquê impor uma nova reforma ao sistema escolar?

Então, porquê impor uma nova reforma ao sistema escolar? Numa cultura organizacional burocrática bem estabelecida, provoca essencialmente uma reação de retração entre os funcionários...

Mudar? Resistir?

Neste artigo publicado na revista Éducation et francophonie,"Le leadership distribué : l'épreuve des réformes éducatives" .pdf, fazemos uma análise prática da implementação da mais recente reforma nas escolas do Quebeque.

"Não se pode passar por magia de uma cultura burocrática para uma cultura de responsabilidade organizacional, pois esta transição dá origem, em primeiro lugar, a uma reação de desconfiança que em nada facilita um clima de colaboração, de troca e de responsabilidade partilhada".

... um clima que é essencial para uma transformação bem sucedida.

Podemos fazer uma analogia com a utilização da Internet na sala de aula: sem questionar a relação pedagógica entre professor e aluno, esta utilização permanece superficial e sem qualquer efeito percetível.

As "tecnologias" são uma questão de comunicação e a sua introdução na administração traz consigo um certo número de possibilidades de mudança que estão à espera de se concretizar, na medida em que a relação entre as administrações centrais e as escolas, e depois entre os administradores escolares e os professores, é modificada.

Seria impensável pedir aos alunos e aos professores que passassem sem problemas de um ensino indiferenciado e diretivo para um elevado grau de autonomia personalizada na sua aprendizagem.

"Em vez de mobilizar os professores para encontrarem soluções pedagógicas através da partilha e da colaboração colectiva, a estratégia de implementação parece ter encorajado uma resistência à mudança que poderia ser considerada legítima. Tudo isto parece ter criado uma cultura de confronto com a direção, que passa a ser vista como porta-voz e embaixadora destas mudanças, e dificulta a distribuição da liderança."

Poder e responsabilidade

Tal como os alunos não se deixam enganar quando lhes é oferecida a possibilidade de "tomar as rédeas do seu processo de aprendizagem" num quadro tão rígido que não deixa espaço para mais do que uma autonomia de fachada, os professores e mesmo os administradores não apreciam uma pseudo-autonomia cujos controlos são tão apertados e frequentes que não lhes permitem exercer verdadeiras escolhas.

"Brassard (2007) refere que, desde a reforma, os directores têm mais responsabilidades, mas também menos poder. Os resultados de investigações anteriores mostram claramente que os directores são perturbados pelas medidas de controlo em detrimento do seu trabalho e das suas responsabilidades no terreno."

"Em vez de encorajar uma maior responsabilização, concedendo aos directores mais autonomia e poder, as medidas de controlo implementadas (responsabilização) fizeram com que os directores vissem o seu poder reduzido e se vissem incapazes de o distribuir."

Está em causa toda a questão da confiança na competência dos administradores e dos professores. Existe, de facto, um risco, mas querer eliminar qualquer risco de mau desempenho acaba por apagar qualquer interesse em assumir a responsabilidade pela mudança.

Mudança = insegurança + benefícios

Além disso, num contexto de conforto e segurança bem estabelecido, protegido e, por vezes, duramente conquistado, qualquer mudança importante acaba por ser entendida como uma perturbação e terá de demonstrar certas vantagens claras e, com base nestes elementos positivos, construir e ganhar apoio na prossecução de objectivos comuns.

Este trabalho de promoção, de demonstração das vantagens e de obtenção de apoio é uma caraterística das mudanças bem sucedidas. Não significa necessariamente dedicar-lhe muito tempo e fazer tudo ao mesmo tempo, apenas que tem de ser feito de uma forma ou de outra.

"A liderança distribuída parece, de facto, comportar um risco; o facto de distribuir a influência não garante 1) que essa distribuição seja desejada, desejada ou desejada pelo pessoal da escola e 2) que esse poder distribuído seja mobilizado para atingir os mesmos objectivos."

Mudança cultural

A distribuição da liderança, para além dos interesses individuais, corporativos ou partidários, é uma grande mudança cultural. Num sistema controlado por um governo que é, por sua vez, monitorizado pelos meios de comunicação social, que estão ansiosos por seguir todos os seus movimentos, a distribuição da liderança implica a verdadeira distribuição de poderes e responsabilidades: o governo também tem de se tornar distribuído, caso contrário não há saída: vai querer e precisar de controlar tudo.

Para o conseguir, podemos partir do princípio de que é preciso pôr muita gente de acordo a todos os níveis. Em todo o caso, em breve não teremos outra alternativa senão fazê-lo, e quanto mais cedo melhor: quando a informação e o conhecimento circulam (a Internet está em todo o lado), todos podem assumir mais responsabilidades e, por vezes, sentir-se-ão obrigados a fazê-lo...

Referências

"Liderança distribuída: o teste da reforma educativa" .pdf
Emmanuel POIREL e Frédéric YVON - Universidade de Montreal, Quebeque, Canadá
https://www.erudit.org/fr/revues/ef/2012-v40-n1-ef0137/1010148ar/

Foto: Desconhecida - Retrato pertencente ao Fundo Marie Jaëll