Cierre de la planta

Turín, invierno de 1973. La niebla se adhiere a las chapas de la fábrica Mirafiori. En el interior, la cadena de producción sigue funcionando. El ritmo de producción se mantiene. No hay señales de paro. Y sin embargo, en cuarenta y ocho horas, todo se paraliza.

Me enviaron al lugar. Oficialmente, no era una huelga. Los trabajadores estaban allí, en sus puestos. Sin consignas, sin piquetes. Sólo una aplicación rigurosa de las normas.

Primera pista: "Hacen exactamente lo que se les dice. El jefe de equipo no bromea. Los procedimientos se siguen al pie de la letra. Se comprueba cada tolerancia, se informa de cada anomalía, se espera cada validación. Se acabaron los ajustes y la iniciativa.

La línea se ralentiza. Y luego se para.

En el campo, la naturaleza de los gestos ha cambiado. Un operario examina meticulosamente una pieza. Mide, compara y documenta. La más mínima variación desencadena un procedimiento. Espera instrucciones escritas antes de continuar. Detrás de él, los flujos se acumulan.

"¿Cómo lo hacíais antes?
Lo hacíamos funcionar".

Este "hacer que las cosas funcionen" se refiere a lo que la literatura en ergonomía denomina trabajo real: todos los ajustes, arbitrajes y regulaciones realizados por los trabajadores para hacer posible la actividad, más allá de lo prescrito. En las organizaciones industriales, este desfase es estructural. El trabajo prescrito no puede prever todas las situaciones. Deja espacio a la inteligencia práctica, situada.

Aquel día, esta inteligencia estaba suspendida.

Un representante sindical menciona el contexto. El ritmo de trabajo aumenta, las normas se multiplican y el control se hace más estricto. La organización del trabajo se ha vuelto más rígida, tratando de reducir el margen de interpretación. Pero, como muestran los análisis de la sociología del trabajo italiana de los años setenta, en particular los de Mirafiori, los conflictos se estaban desplazando hacia la impugnación de la propia organización de la producción y de la división del trabajo (Trentin, 2012).

A la letra

La "huelga obrera" (sciopero bianco) se convirtió en una estrategia singular: ya no desobedecer, sino obedecer estrictamente. Llevar al límite la lógica del sistema.

Por parte de la dirección, dominaba la incomprensión. Los procedimientos, concebidos para garantizar la calidad, exigen una interpretación flexible. Pero esta flexibilidad nunca se formaliza. Se basa en la experiencia, en el conocimiento tácito.

Como ha demostrado Polanyi (1966), "sabemos más de lo que podemos decir". El trabajo industrial moviliza conocimientos encarnados difíciles de codificar. Su retirada, aunque sea temporal, desorganiza el conjunto.

La dosis de regulación

En esta fábrica, este repliegue es voluntario. Los trabajadores dejan de interpretar. Simplemente lo hacen.

Los efectos fueron inmediatos. En menos de dos días, la producción se desplomó. No porque no hubiera trabajo, sino porque había demasiada conformidad. Los flujos dejaron de circular. Las validaciones se acumulaban. Las interfaces entre los puestos de trabajo se convirtieron en cuellos de botella.

Este fenómeno confirma los análisis ergonómicos posteriores sobre la "regulación conjunta" del trabajo (Reynaud, 1988). Toda organización se basa en un compromiso entre normas formales y ajustes informales. Cuando estos últimos desaparecen, las normas por sí solas no bastan para mantener la actividad.

Un capataz lo expresó de forma sencilla: "Nos dimos cuenta de que dependíamos de ellas".

Lo que revela esta secuencia es la naturaleza profundamente relacional y situada del trabajo. La investigación contemporánea en psicología del trabajo, en particular la de , demuestra que el trabajo real implica un "poder de actuar" que no puede reducirse a la ejecución de prescripciones. Implica la capacidad de los trabajadores para transformar situaciones, interpretar normas y cooperar para mantener la actividad (Clot, 2008).

La huelga del trabajo a reglamento suspende este poder. Saca a la luz lo que suele ser invisible: el trabajo vivo.

En los archivos, los conflictos de la industria automovilística italiana aparecen como momentos de experimentación social. La cadena de montaje, emblema del trabajo prescrito, se enfrenta a sus propios límites. Como ha demostrado Coriat (1979), la racionalización taylorista produjo ganancias de productividad, pero también tensiones ligadas a la desposesión del saber hacer de los trabajadores.

La huelga de la laboriosidad invierte esta tendencia: reintroduce el saber hacer despojándolo de lo necesario pero no acordado.

Cuarenta y ocho horas después del inicio de la acción, la dirección abrió las negociaciones. Lo que está en juego va más allá del salario. Se trata de la organización del trabajo, del reconocimiento de las competencias invisibles y de la autonomía necesaria para funcionar.

Hacer las cosas de otra manera

La fábrica volvió a funcionar. Pero de otra manera.

Al final de la encuesta, surge una hipótesis. El trabajo prescrito nunca es suficiente para producir. Proporciona un marco, una intención, una estructura. Pero es el trabajo real -el trabajo de ajuste, interpretación y cooperación- el que hace posible la actividad.

Al seguir las normas al pie de la letra, los trabajadores no dejaron de trabajar. Dejaron de salvar la brecha.

Y esta brecha, ahora visible, paralizó la fábrica.

Referencias

Clot, Y. (2008). Travail et pouvoir d'agir. París: PUF.

Coriat, B. (1979). L'atelier et le chronomètre: Essai sur le taylorisme, le fordisme et la production de masse. París: Christian Bourgois.

Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Chicago: University of Chicago Press.

Reynaud, J.-D. (1988). Les régulations dans les organisations: régulation de contrôle et régulation autonome. Revue française de sociologie, 29(1), 5-18.

Trentin, B. (2012). La cité du travail: Le fordisme et la gauche. París: Fayard (publicado originalmente en italiano en 1997).

Fábrica Stellantis de Mirafiori - Wikipedia - https://fr.wikipedia.org/wiki/Usine_Stellantis_de_Mirafiori