Comment faire équipe dans un sous-marin d’attaque ? [Thèse]

L’élaboration collective de la conscience de la situation

Quand on lit des thèses, on remarque souvent que l’écriture qui les nourrit s’harmonise avec le contenu qu’elles véhiculent.

La forme utilisée pour sa recherche par Vincent Tardan est précise, d’une mesure juste et d’un rythme régulier. Précise au point qu’elle se laisse difficilement attraper par la reformulation.

C’est d’autant plus remarquable que sa thèse concerne un domaine où une communication nette et claire est fondamentale : celle de militaires opérant dans les sous-marins.

« Le sondeur annonce régulièrement l’immersion et l’évolution des fonds afin de renseigner les membres de l’équipe Sécurité-Plongée. »

Dans un environnement donné comme hostile, dynamique, c’est-à-dire qui évolue avec ou sans l’intervention des opérateurs, et à risque, la compréhension de la situation et l’articulation des actions entre les différents membres d’équipage sont cruciaux.

Les Nautilus français

Les sous-marins nucléaires d’attaque (SNA) sont des navires submersibles dont le mode de propulsion est nucléaire. Ils transportent différents moyens d’attaque comme des mines, des missiles ou torpilles. Ils ne transportent pas d’ogives nucléaires, au contraire des sous-marins nucléaires lanceurs d’engins (SNLE).

Les SNA naviguent 220 jours sur un an. Deux équipages de 70 personnes (depuis 2018 pour les femmes) se relaient pour des missions opérationnelles de 13 mois. Ces missions en mer sont incluses dans des cycles d’activités fixe de 8 mois. À chaque nouveau cycle, l’équipage est renouvelé à hauteur de 30 %.

Dans le contexte d’incertitude confinée d'une navigation sous-marine, la structure, la coopération et l’interdépendance sont de mise. Les équipes et leurs membres ont des rôles bien déterminés, articulés et hiérarchisés.

En effet, dans un tel milieu, il n’est pas possible que chaque membre du collectif puisse avoir une vision globale de la situation et du processus. D’où l’importance de la circulation claire et précise des informations.

Même si l’environnement est très différent, ce sont des modalités de connaissance et de compréhension de la situation que nous pouvons transposer dans nos milieux complexes de collaborations.

« Les informations concernant l’environnement extérieur sont médiées par des outils qui ne permettent qu’une représentation parcellaire de cet environnement. »

Du navire Rubis au Suffren

La recherche s’inscrit dans un contexte de changement de flotte (des navires « Rubis » aux « Suffren »), de renouvellement des systèmes d’affichage des informations, et donc de préconisations pour les entraînements et systèmes de simulation.

Elle a pour objet « l’étude des mécanismes d’élaboration de la conscience de la situation (CS) collective de l’équipe de sécurité plongée (SP) des sous-marins nucléaires d’attaque en situation opérationnelle simulée ».

Le simulateur propose 5 scénarios qui sont 5 thèmes d’entraînement de complexité croissante à valider collectivement. Le travail de la thèse a été réalisé au niveau du 5e scénario, le plus complexe :

« L’objectif opérationnel de ce scénario est la récupération de commandos dans une zone dite “à très petits fonds”, hostile (avec présence d’ennemis) et dans un délai imposé d’une heure et quart (avec une marge de 15 minutes). »

Zoom sur l’équipe de sécurité plongée

Dans un sous-marin nucléaire d’attaque, la coopération est distribuée à l’intérieur des modules et entre les modules. Pour le poste central de navigation opérations, il s’agit :

du commandement,
du central opérations,
de la sécurité-plongée.

L’équipe de sécurité plongée, qui fait l’objet de la recherche, est composée :

du barreur, qui pilote le sous-marin,
de l’opérateur du tableau de sécurité-plongée,
du maître de central : c’est le chef d’équipe.

Le maître de central (MDC) supervise le barreur et l’opérateur du tableau de sécurité-plongée, qui doivent lui fournir les informations pertinentes.

Le MDC est le « maillon central de la chaîne d’interaction entre les systèmes techniques » : il a la vision globale de la situation et fait le lien avec le commandement et le poste central de propulsion.

Comment avoir conscience de la situation ?

À partir d’une analyse de l’activité de l’équipe de sécurité plongée et de l’identification fine des caractéristiques cognitives et situationnelles,

la première étude a exposé l’élaboration de la conscience collective de la situation (CcS) pendant une phase complexe de pilotage incluant des séquences de résolution de problèmes.
La deuxième étude a positionné le chef d’équipe dans la structuration du réseau de communication, en fonction de l’expérience et de la performance de l’équipe.
La troisième étude a exploré le processus dynamique de transactions de conscience individuelle de la situation (CiS) et l’émergence d’une conscience collective de la situation (CcS).

Pour se faire une idée plus précise, les transactions encodées sont :

transmettre,
recevoir,
demander,
recevoir une demande,
collationner / approuver.

« Nos résultats confirment que l’élaboration de la CcS est un processus adaptatif, qui dépend des tâches réalisées et de l’expérience des opérateurs, et qui est lié à la performance collective. »

Les principaux résultats

Le chef d’équipe dispose d’un rôle capital dans la gestion des tâches de conduite et de résolutions de problèmes. Il est impliqué dans les deux types de tâches et dispose de la représentation la plus complète de la situation.

L’importance de l’opérateur du tableau de sécurité plongée et du barreur au niveau des tâches de résolution de problèmes. Le barreur a un rôle important dans la transmission spontanée d’informations au maître de central, par rapport à l’évolution de l’immersion.

Le compromis entre la gestion optimale de la conduite et la résolution des problèmes est important à considérer : certaines équipes gèrent prioritairement la conduite par rapport à la gestion des problèmes, d’autres privilégient la résolution de problème.

Cela est couplé à une forte variabilité de gestion temporelle selon les équipes. Elles peuvent :

gérer parallèlement les tâches pendant toute l’activité,
prioriser les tâches exécutées de manière séquentielle,
combiner les deux stratégies en fonction de la situation.

Recommandation : entraîner la communication

« Face à des situations imprévues, les équipes performantes sont celles qui ne se contentent pas de transmettre des informations non-interprétées sur la situation. »

« Dans les équipes performantes, la communication est moins centrée sur le chef d’équipe, avec une contribution de chacun des membres plus homogène. »

« Le partage d’informations en lien avec le but commun par l’ensemble des membres de l’équipe est également associé à une performance plus élevée. »

En accompagnement des séquences simulées centrées sur les compétences techniques, le chercheur recommande un entraînement intégrant les communications verbales. Les compétences dites non-techniques contribuent à la bonne réalisation des procédures techniques.

C’est d’autant plus important que les nouveaux sous-marins Suffren présentent des systèmes d’information avec des écrans qui sont davantage individualisés et qui demandent d’aller chercher certaines informations.

Il s’agira aussi de mettre l’accent sur la mise en lien des informations de la situation avec la tâche à réaliser :

« Les équipes qui expriment à voix haute les informations en lien avec le but commun font partie des équipages qui réussissent le mieux à atteindre l’objectif opérationnel. »

« Un chef c’est fait pour cheffer » (Jacques Chirac)

« Au vu de nos résultats sur l’utilité, pour garantir la performance de l’équipage tout entier, que chaque [maître de central] MDC verbalise tout au long de la mission sa conscience de la situation à tous les niveaux du processus. »

Illustration : BookBabe de Pixabay.